kehoachnhanluc
I. KHÁI NIỆM KẾ HOẠCH NHÂN LỰC
1. Khái niệm:
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp muốn chủ động sản xuất, thực hiện tốt các mục tiêu đề ra thì cần phải lập các kế hoạch như kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch doanh thu, kế hoạch lợi nhuận … Để thực hiện được các kế hoạch này thì các doanh nghiệp đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng để thực hiện các mục tiêu và kế hoạch đề ra. Do đó, bên cạnh các kế hoạch trên thì doanh nghiệp còn phải lập kế hoạch nhân lực. Cụ thể kế hoạch nhân lực là:
Kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, triển khai và thực hiện kế hoạch về nhân lực nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp có đúng số lượng, đúng chất lượng, được bố trí đúng lúc và đúng chỗ.
Mục tiêu kế hoạch nhân lực là phải có đủ số lượng, chất lượng nhân lực và sự phân công bố trí nhân lực đúng lúc đúng chỗ để thực hiện tốt công việc của doanh nghiệp. Do đó, lập kế hoạch nhân lực là việc nghiên cứu, triển khai và thực hiện kế hoạch về nhân lực à Nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đúng số lượng, đúng chất lượng và được bố trí đúng lúc đúng chỗ.
Ví dụ: Hiện nay doanh nghiệp đang sản xuất 1 triệu sản phẩm. Qua khảo sát thị trường, doanh nghiệp thấy nhu cầu thị trường còn rất lớn do đó trong năm tới doanh nghiệp có kế hoạch mở rộng sản xuất 1,5 triệu sản phẩm. Để thực hiện kế hoạch sản xuất tăng lên như vậy thì doanh nghiệp cần phải có đủ số lượng nhân lực, chất lượng nhân lực và phải bố trí lao động đúng lúc đúng chỗ mới đảm bảo thực hiện tốt công việc của doanh nghiệp. Cụ thể, doanh nghiệp cần có kế hoạch về tuyển dụng thêm lao động, đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực để đáp ứng công việc, kế hoạch quỹ tiền lương ra sao để đảm bảo chi trả cho số lượng lao động tăng lên .v.v. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải lập kế hoạch nhân lực.
2. Phân loại:
Cũng như các kế hoạch khác của doanh nghiệp, kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp cũng bao gồm 3 loại là:
- Kế hoạch nhân lực dài hạn: Kế hoạch nhân lực dài hạn thường lập cho một thời gian 5 năm trở lên và thường được lập trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn hay chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh.
Ví dụ: Doanh nghiệp có chiến lược sản xuất sản phẩm mới trong vòng 5 năm tới hay kế hoạch trong vòng năm 5 hoặc 10 năm tới doanh nghiệp đạt kế hoạch doanh số bán ra là 5 triệu sản phẩm thì để đạt kế hoạch sản xuất kinh doanh đó thì doanh nghiệp cần có kế hoạch nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng lao động dài hạn cho 5 hoặc 10 năm đó.
- Kế hoạch nhân lực trung hạn: Thường được lập cho khoảng thời gian 2 – 4 năm nó cũng được lập trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn.
- Kế hoạch nhân lực hàng năm (ngắn hạn): Là kế hoạch nhân lực được lập cho từng năm nhằm thực hiện kế hoạch mục tiêu sản xuất kinh doanh cho từng năm.
II. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA KẾ HOẠCH NHÂN LỰC
Trước hết là đối tượng nghiên cứu
1. Đối tượng nghiên cứu:
Để thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra thì doanh nghiệp cần phải có một số lượng lao động với chất lượng và cơ cấu hợp lý. Tức là doanh nghiệp cần có đủ số lượng và chất lượng lao động để đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sau khi xác định được nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp rồi thì doanh nghiệp còn cần phải xác định xem số lượng lao động hiện có của doanh nghiệp hiện có là bao nhiêu cần tuyển thêm hay giảm bớt bao nhiêu trên cở sở đó xác định xem cung lao động trên thị trường có đáp ứng được số lượng và chất lượng lao động cần tuyển không, có nhiều doanh nghiệp cạnh trạnh tuyển dụng lao động cùng loại với doanh nghiệp không… Tức là bên cạnh việc xác định nhu nhân của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần xác định các nguồn cung nhân lực theo các chỉ tiêu số lượng, chất lượng, cơ cấu… Do đó, đối tượng nghiên cứu của môn kế hoạch nhân lực trước hết là:
Nghiên cứu nhu cầu nhân lực và các nguồn cung nhân lực theo các chỉ tiêu cơ bản như số lượng, chất lượng, cơ cấu … nhằm đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
Với số lượng và chất lượng nhân lực thay đổi thì doanh nghiệp cũng cần có kế hoạch điều chỉnh quỹ tiền lương đảm bảo chi trả cho người lao động đúng hạn, công bằng, kích thích tạo động lực cho người lao động. Do đó, kế hoạch nhân lực còn nghiên cứu:
- Kế hoạch nhân lực còn nghiên cứu chi phí lao động (tiền lương, tiền công) nhằm đảm bảo vai trò của tiền lương trong tương lai như đảm bảo phản ánh đúng giá trị sức lao động, điều tiết, kích thích tạo động lực trong lao động.
Để đảm bảo số lượng lao động và chất lượng lao động cần có để thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các điều kiện để đảm bảo thực hiện quá trình cung ứng nhân lực của doanh nghiệp như: đào tạo và phát triển nguồn lực để đáp ứng yêu cầu công việc, kế hoạch tăng năng suất lao động,…Do đó đối tượng nữa mà kế hoạch nhân lực nghiên cứu là:
Kế hoạch nhân lực còn nghiên cứu các điều kiện đảm bảo thực hiện các quá trình cung ứng nhân lực của doanh nghiệp
Đó là đối tượng nghiên cứu của môn kế hoạch nhân lực. Vậy phạm vi nghiên cứu của môn học như thế nào, ta chuyển sang nội dung nghiên cứu:
2. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của kế hoạch nhân lực rất rộng, bao gồm cả kế hoạch nhân lực ở tầm vĩ mô (kế hoạch nhân lực cho các vùng lãnh thổ, các khu vực kinh tế…) và vi mô. Trong kế hoạch nhân lực vi mô cũng có phạm vi nghiên cứu rất rộng lớn như kế hoạch nhân lực trong các cơ sở sản xuất kinh doanh, kế hoạch nhân lực trong các cơ quan đơn vị sự nghiệp… Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của môn học này là chỉ nghiên cứu kế hoạch nhân lực trong các doanh nghiệp (tức là các đơn vị sản xuất kinh doanh)
III. QUAN HỆ GIỮA KẾ HOẠCH NHÂN LỰC VÀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT, KINH DOANH.
Kế hoạch nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (cả kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, trung hạn và ngắn hạn). Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của doanh nghiệp phải được xác định trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp đó. Tức là cần xác định được loại lao động nào cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, số lượng lao động từng loại để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề, mỗi chức danh là bao nhiêu…
Trước hết, ta nghiên cứu mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch nhân lực.
1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch nhân lực.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn và kế hoạch nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Cụ thể:
- Kế hoạch nhân lực dài hạn được lập trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn.
Ví dụ trong tương lai (5 hoặc 10 năm), doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất sản phẩm mới thì doanh nghiệp cần có kế hoạch nhân lực tương ứng để chuẩn bị nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu đó. Hay để đạt được chiến lược mở rộng thị trường (tăng doanh thu của doanh nghiệp) thì doanh nghiệp cần có xây dựng kế hoạch nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng nhằm đạt được mục tiêu trên.
- Kế hoạch nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai không được đáp ứng thì các kế hoạch sản xuất kinh doanh cần phải thay đổi hoặc điều chỉnh lại cho phù hợp.
=> Tức là, với mục tiêu kế hoạch dài hạn được đặt ra nhưng kế hoạch nhân lực chỉ ra số lượng lao động và chất lượng lao động không thể đáp ứng được yêu cầu công việc để thực hiện mục tiêu kế hoạch dài hạn thì kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn đó sẽ không thể thực hiện được do đó sẽ phải thay đổi hoặc điều chỉnh lại kế sản xuất kinh doanh dài hạn.
Tiếp đến chúng ta nghiên cứu mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn và kế hoạch nhân lực.
2. Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn và kế hoạch nhân lực.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn cũng có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch nhânlực trung hạn. Cụ thể:
- Kế hoạch nhân lực trung hạn cũng được lập trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn.
Ví dụ kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức thường xác định một số muc tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong vòng từ 2 - 4 năm tới như doanh số bán ra, số lượng sản phẩm theo từng loại hoặc một số chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh như lợi nhuận, năng suất lao động. Để đạt được các mục tiêu trên thì doanh nghiệp cần phải lập kế hoạch nhân lực trong thời gian tương ứng 2 - 4 năm nhằm đảm bảo một lực lượng lao động thích ứng.
3. Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và kế hoạch nhân lực
Kế hoạch nhân lực cũng có mối quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn. Cụ thể:
- Kế hoạch nhân lực ngắn hạn được lập trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn.
Cụ thể: Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp phải lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn để đưa ra mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của từng năm cụ thể. Nó có vai trò rất quan trọng cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi doanh nghiệp như dự báo vốn, các loại chi phí, lợi nhuận của từng năm cụ thể. Để đạt được mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho từng năm thì doanh nghiệp cũng cần lập kế hoạch nhân lực cụ thể cho từng năm để xem xét các phòng ban đã đảm bảo số lượng nhân viên cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng loại đào tạo, có được sắp xếp theo đúng khả năng sở trường không. Trong trường hợp các phòng ban phân xưởng thiếu lao động dẫn đến không đảm bảo tiến độ công việc thì cần phải tuyển dụng thêm hoặc trong trường hợp cán bộ công nhân viên chưa được sắp xếp bố trí công việc đúng với khả năng sở trường dẫn đến năng suất lao động thấp thì cần phải đào tạo và thuyên chuyển cho phù hợp…
IV. NỘI DUNG KẾ HOẠCH NHÂN LỰC
Như trên đã đề cập, kế hoạch nhân lực là một bộ phận của kế hoạch sản xuất kinh doanh, là một nội dung quan trọng của kế hoạch quản lý nguồn nhân lực, quy đó giúp cho người quản lý thực hiện có hiệu quả việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Kế hoạch nhân lực thực hiện quá trình phân tích các nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực của đơn vị dưới sự thay đổi của các điều kiện phát triển sản xuất kinh doanh. Đồng thời đề ra những giải pháp cân đối cung cầu nhân lực, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Cụ thể, các nội dung mà môn kế hoạch nhân lực nghiên cứu là:
1. Phân tích nguồn nhân lực trong trong doanh nghiệp với sự vận động, biến động và tác động của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Ở đây, người ta thực hiện phân tích hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu ngành nghề, mức độ hợp lý sử dụng nhân lực tại các phòng ban, bộ phận sản xuất. Qua đó, phát hiện tình trạng thừa thiếu nhân lực để có giải pháp cân đối, điều chỉnh nhằm đáp ứng yêu cầu nhân lực cho sản xuất kinh doanh trong các kỳ sản xuất.
Trong nội dung này còn tiến hành phân tích tác động của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp (nhân lực trên thị trường lao động, nhân lực trong các doanh nghiệp khác…) đến khả năng nâng cao cạnh tranh cũng như khả năng cung ứng nhân lực cho doanh nghiệp hiện tại và tương lai.
2. Kế hoạch nhu cầu nhân lực.
Căn cứ vào hiện trạng sử dụng nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực tương lai của doanh nghiệp người ta tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp theo cơ cấu, số lượng, chất lượng ngành nghề, độ tuổi…
Đó là nguồn nhân lực để đáp ứng cho tất cả các chỗ làm việc bao gồm các chỗ làm việc đang có người làm việc, chỗ làm việc trống (chỗ làm việc chưa có người làm việc), chỗ làm việc mới (chỗ làm việc mới được được tạo ra) và để đáp ứng các yêu đổi mới công nghệ, tổ chức và quản lý của doanh nghiệp. Đồng thời đáp ứng được yêu cầu nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế.
3. Kế hoạch cung nhân lực cho các doanh nghiệp.
Trong nội dung này thực hiện dự báo cung nhân lực cho doanh nghiệp từ bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp (từ thị trường lao động). Mức cung nhân lực này gắn với nhu cầu lao động của doanh nghiệp trong từng kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Ví dụ như để thực hiện mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, nội dung thứ 2 ở trên đã xác định được nhu cầu nhân lực để đảm bảo mục tiêu đó giả sử là 5000 lao động. Khi đó doanh nghiệp phải đi xác định xem hiện tại doanh nghiệp đã cung có bao nhiêu lao động (tức là phải đi xác định cung lao động trong doanh nghiệp) (giả sử doanh nghiệp xác định hiện có là 4500 lao động) khi đó doanh nghiệp phải có kế hoạch tuyển thêm 500 lao động. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần dự báo cầu lao động bên ngoài doanh nghiệp tức là phải xem hiện những lao động mà doanh nghiệp cần tuyển có nhiều hay khan hiếm, có nhiều doanh nghiệp cùng tuyển loại lao động đó không. Trong trường hợp cung về loại lao động đó khan hiếm và có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh cùng tuyển loại lao động đó thì doanh nghiệp cần đưa ra các biện pháp khuyến khích thu hút lao động vào doanh nghiệp của mình…
4. Kế hoạch năng suất lao động
Nội dung này tập trung vào các nội dung cụ thể như đánh giá mức năng suất lao động, khả năng biến động tốc độ tăng năng suất lao động theo các nhân tố, các biện pháp tăng năng suất lao động. Trên cơ sở đó lập kế hoạch nhân lực theo các chỉ tiêu tăng năng suất lao động.
5. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phần này tập trung vào các nội dung cụ thể sau:
- Lập kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật.
- Lập kế hoạch đào tạo nhân lực quản lý và chuyên môn.
- Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực.
6. Kế hoạch quỹ tiền lương
Phần này tập trung vào các nội dung sau:
- Xây dựng quỹ tiền lương kế hoạch theo lao động định biên và hệ số lương cấp bậc bình quân và quỹ tiền lương lao động gián tiếp.
- Xác định quỹ tiền lương kế hoạch theo đơn giá tiền lương kế hoạch của một đơn vị sản phẩm
- Xác định quỹ tiền lương kế hoạch theo doanh thu
- Xác định quỹ tiền lương kế hoạch theo tiền lương bình quân và nhân lực bình quân
- Xác định quỹ tiền lương kế hoạch theo chỉ số sản lượng , chỉ số năng suất lao động
- Xác định tốc độ tăng tiền lương bình quân gắn với tốc độ tăng năng suất lao động.
4. Quy trình lập kế hoạch nhân lực.
Lập kế hoạch nhân lực được tiến hành theo trình tự sau:
Trước hết:
- Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp với sự vận động, biến động của nó và sự phát triển của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp (trên thị trường lao động, trong các ngành…)
Tức là xem xét xem doanh nghiệp hiện có bao nhiêu lao động với số lượng và chất lượng lao động như thế nào và ngoài thị trường lao động như thế nào, cung lao động nhiều hay ít.
Bước tiếp theo là:
- Căn cứ vào các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp, thực trạng và sự biến động nguồn nhân lực của doanh nghiệp để dự báo cầu nhân lực của từng thời kỳ tương lai.
Ví dụ: hiện tại doanh nghiệp sản xuất 1 triệu sản phẩm, năm tới doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất 1,5 triệu sản phẩm kho đó doanh nghiệp cần xác định được nhu cầu nhân lực trong năm tới là bao nhiêu ví dụ xác định được nhu cầu là 550 lao động.
Sau khi đã dự báo được cầu nhân lực cho thời kỳ tương lai thì doanh nghiệp cần phải xác định được cung lao động cho doanh nghiệp trong thời kỳ tương lai. Vậy bước thứ ba của kế hoạch nhân lực là:
- Dự báo và xác lập các phương án cung lao động cho doanh nghiệp của từng thời kỳ tương lai.
Sau khi đã dự báo được cung và cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai thì cần phải so sánh giữa cung và cầu nhân lực để có các biện pháp khắc phục. Vậy bước thứ tư là:
- So sánh và biết được sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực trong từng thời kỳ tương lai của doanh nghiệp.
Khi so sánh cung và cầu nhân lực thì có thể xảy ra 3 trường hợp: cung bằng cầu (tốt, không có vấn đề gì); cung nhân lực < cầu nhân lực và cung nhân lực > cầu nhân lực thì đều không tốt và cần phải điều chỉnh. Do đó, sẽ có bước thứ 5 là:
- Thực hiện cân đối điều chỉnh cần thiết cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu khác của nhân lực.
Trong trường hợp doanh nghiệp bị mất cân đối về cơ cấu, chất lượng lao động không đảm bảo công việc thì doanh nghiệp cần phải đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Do đó, bước tiếp theo (bước 6) là:
- Xác định kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực, tăng năng suất lao động và kế hoạch quỹ tiền lương cho các thời kỳ tương lai.
Tiếp theo là:
- Xác định các yếu tố đảm bảo thực hiện thành công kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp, kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nhân lực.
Quy trình lập kế hoạch nhân lực được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ tổng quát của quy trình lập kế hoạch nhân lực
Nhìn vào sơ đồ tổng quát ta thấy, để lập kế hoạch nhân lực trước hết ta phải tiến hành dự báo cầu nhân lực, hay nói cách khác là doanh nghiệp cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Như chúng ta đã biết cầu nhân lực là cầu dẫn xuất, nó phụ thuộc vào cầu sản phẩm hàng hóa. Do đó, khi xác định cầu nhân lực ta phải căn cứ vào cầu hàng hóa mà cụ thể hơn là kế hoạch sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất nhiều sản phẩm hơn thì cầu nhân lực sẽ lớn hơn. Ngoài ra cầu nhân lực còn phụ thuộc vào năng suất lao động, nếu NSLĐ được dự báo tăng thì nhu cầu nhân lực sẽ giảm và ngược lại. Do đó, dự báo cầu nhân lực cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất sản phẩm và kế hoạch năng suất lao động.
Thứ hai, kế hoạch nhân lực phải ước lượng được cung nhân lực. Tức là phải ước lượng được cung nhân lực trong doanh doanh nghiệp và cung nhân lực ngoài doanh nghiệp. Cung nhân lực trong doanh nghiệp là số lao động hiện có của doanh nghiệp còn cung nhân lực ngoài thị trương là xác định số lao động mà thị trường hiện đang có khả năng cung ứng để doanh nghiệp có khả năng tuyển dụng.
Sau khi doanh nghiệp đã xác định được cung và cầu nhân lực rồi thì doanh nghiệp sẽ phải so sánh giữa cung và cầu nhân lực và sẽ xảy ra 3 trường hợp là cung = cầu; cung > cầu và cung < cầu. Mỗi trường hợp đều yêu cầu doanh nghiệp phải có hệ thống các giải pháp để đảm bảo nguồn nhân lực thực hiện mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như là đào tạo phát triển nhân lực, tuyển dụng lao động …
Sơ đồ chi tiết của lập kế hoạch nhân lực
Trong quy trình trên thì một trong những căn cứ quan trọng để lập kế hoạch nhân lực là mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Mục tiêu là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn đấu đạt được và chiến lược phát triển nguồn nhân lực là những đường hướng có tính chất quyết định đối với sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Mục tiêu và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đều chú trọng đến toàn bộ các qúa trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ nhân lực, với những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để theo đuổi được các mục tiêu kinh doanh.
II. CƠ SỞ THỰC TIỄN LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC
1. Phân tích hiện trạng nhân lực
Phân tích hiện trạng nhân lực nhằm xác định mặt tích cực và tồn tại. Những khó khăn, thuận lợi của nhân lực đang làm việc. Phân tích hiện trạng nhân lực phải mang tính toàn diện, hệ thống ở các mặt như số lượng, cơ cấu, kỹ năng nghề nghiệp, thu hút, đào tạo huấn luyện, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, mối quan hệ của nhân lực doanh nghiệp với thị trường lao động… Cụ thể phân tích hiện trạng nhân lực phải làm những công việc cụ thể sau:
1.1. Phân tích hiện trạng cầu nhân lực
Phân tích hiện trạng cầu nhân lực bao gồm các nội dung sau:
Thứ nhất là:
- Nhân lực của doanh nghiệp theo các chức năng hoạt động
Tức là phải xác định được số lượng lao động ở các chức năng hoạt động. Ví dụ: lao động ở chức năng quản lý cao cấp (GĐ, PGĐ, KTT) gồm bao nhiêu người, trưởng phó phòng và tương đương, quản đốc và phó quản đốc phân xưởng, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, lao động thừa hành phục vụ, cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất và các loại lao động khác. Cần xác định rõ số lao động cần thiết cho từng bộ phận như vậy.
- Nhân lực của doanh nghiệp theo giới
Tức là phải xác định được cơ cấu giới tính. Nam số lượng bao nhiêu, chiếm bao nhiêu %, nữ cần số lượng bao nhiêu, chiếm bao nhiêu %.
- Nhân lực của doanh nghiệp theo độ tuổi
Cần phân tích lao động trong doanh nghiệp theo độ tuổi để đánh giá cơ cấu tuổi đã phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa. Trong phân tích nhân lực doanh nghiệp theo độ tuổi người ta thường chia ra làm các độ tuổi <25; 25-34; 35 – 54 và trên 55 tuổi.
- Nhân lực của doanh nghiệp theo trình độ văn hóa
Để thấy được mặt bằng văn hóa của doanh nghiệp, đây là một yếu tố phản ánh chất lượng của nhân lực. Thông thường phân tích nhân lực doanh nghiệp theo trình độ văn hóa, người ta thường chia ra thành các trình độ: Chưa tốt nghiệp tiểu học, tốt nghiệp tiểu học, tốt nghiệp trung học cơ sở, tốt nghiệp trung học phổ thông.
- Nhân lực của doanh nghiệp theo trình độ chuyên môn kỹ thuật.
Đây là một yếu tố rất quan trọng, nó phản ánh chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, có ảnh hưởng quyết định đến việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Nếu trình độ chuyên môn thấp hơn so với mức độ phức tạp công việc thì sẽ không đảm bảo hoàn thành được công việc do đó cần phải phân tích kỹ yếu tố này để có sự điều chỉnh hợp lý. Trong phân tích nhân lực theo trình độ chuyên môn kỹ thuật người ta thường chia ra các cấp trình độ như: Lao động phổ thông; công nhân kỹ thuật (có bằng và không có bằng); sơ cấp, trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng và đại học trở lên. Việc phân tích được thực hiện theo các nội dung như:
+ Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nhân lực toàn doanh nghiệp
+ Trình độ chuyên môn kỹ thuật của quản lý cao cấp (ban giám đốc và tương đương).
+ Trình độ chuyên môn kỹ thuật của quản lý của trưởng phó phòng và tương đương.
+ Trình độ chuyên môn kỹ thuật của quản đốc, phó quản đốc phân xưởng và tương đương.
+ Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nhân viên chuyên môn nghiệp vụ
+ Trình độ chuyên môn kỹ thuật của công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh, dịch vụ
+ Trình độ chuyên môn kỹ thuật của lao động khác.
- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp
Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp nhằm xem xét mức độ sử dụng quỹ thời gian chế độ của người lao động để có kế hoạch điều chỉnh nhân lực nhằm đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành bình thường và bảo đảm sức khỏe cho người lao động. Ví dụ: Xem xét xem trong năm qua, tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp như thế nào, có vượt tiêu chuẩn quy định không, nếu thấp quá thì lãng phí, cao quá ( phải thường xuyên làm thêm ca, thêm giờ vượt tiêu chuẩn quy định) thì sẽ không đảm bảo chế độ về thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, làm ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động. Do đó, phải phân tích kỹ và các có kế hoạch để điều chỉnh nhằm vừa đảm bảo hoạt động của công ty mà vẫn đảm bảo được sức khỏe của người lao động. Cụ thể việc phân tích tập trung vào:
- Số ngày làm việc thực tế bình quân một lao động trong năm chung của toàn doanh nghiệp theo loại lao động, cấp trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghề nghiệp.
- Số giờ làm việc thực tế bình quân trong ngày của một lao động trong năm chung của toàn doanh nghiệp theo loại lao động, cấp trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghề nghiệp.
- Số giờ làm thêm bình quân một lao động trong năm chung của toàn doanh nghiệp, theo loại lao động, cấp trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghề nghiệp.
- Chỗ làm việc trống (chỗ làm việc đã có sẵn nhưng hiện vẫn chưa thu hút người vào làm việc) chung của toàn doanh nghiệp và phân theo theo loại lao động, cấp trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghề nghiệp.
=> Để có kế hoạch tuyển dụng lao động vào doanh nghiệp trong giai đoạn tương lai theo từng loại lao động theo cấp trình độ TMKT, nghề nghiệp.
Ví dụ hiện doanh nghiệp có 100 chỗ làm việc trống (trong đó có 50 ở trình độ CNKT bậc 3; 5 công nhân kỹ thuật bậc 6; 2 công nhân kỹ thuật bậc 7…; 2 kế toán; 2 quản lý nhân sự; 10 nhân viên kinh doanh…) để lập kế hoạch tuyển dụng lao động.
- Phân tích tốc độ tăng lao động của năm hiện tại và một số năm trước đó.
Việc phân tích tốc độ tăng lao động của năm hiện tại và một số năm trước nhằm xác định mức cầu lao động trong điều kiện sản xuất kinh doanh hiện tại để làm căn cứ tham khảo trong lập kế hoạch nhân lực sau này. Ví dụ: Mức tăng lao động của năm hiện tại và các năm trước đó là bao nhiêu người, tăng bao nhiêu % (xem xem là nhiệm vụ tăng lên bao nhiêu thì tăng thêm một lao động...), để trên cơ sở đó, kết hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh kỳ tương lai sẽ điều chỉnh và lập kế hoạch nhân lực cho kỳ tương lai. Việc phân tích tốc độ tăng lao động của năm hiện tại và một số năm trước đó cần tập trung vào các nội dung chủ yếu sau:
+ Phân tích số lao động ra, vào doanh nghiệp (biến động lao động) chung của toàn doanh nghiệp và theo loại lao động, cấp trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghề nghiệp.
=> Cụ thể cần phân tích xem số vào là bao nhiêu (tuyển dụng mới là bao nhiêu); số lao động ra là bao nhiêu (theo các nguyên nhân như nghỉ hưu, mất sức lao động, tai nạn lao động, chuyển đi làm việc nơi khác, do kỷ luật buộc thôi việc, do thu hẹp sản xuất, do thay đổi công nghệ … để có biện pháp ứng phó và điều chỉnh kịp thời cho kỳ tương lai.
Tiếp theo là:
+ Xác định tốc độ tăng lao động tuyệt đối và tương đối chung của toàn doanh nghiệp và theo loại lao động, cấp trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghề nghiệp.
Và một nội dung nữa cũng cần tập trung phân tích khi phân tích hiện trạng cầu nhân lực của doanh nghiệp là:
- Phân tích tình hình năng usất lao động của doanh nghiệp
NSLĐ là chỉ tiêu chất lượng nói lên hiệu quả sử dụng nhân lực của doanh nghiệp, nó có ảnh hưởng đến sử dụng nhiều lao động hay ít lao động. Nếu NSLĐ cao thì chỉ cần sử dụng ít lao động hơn và ngược lại. Do đó, phân tích tình hình NSLĐ sẽ là cơ sở quan trọng để lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp. Ví dụ: NSLĐ tăng thì nếu nhiệm vụ sản xuất như trước thì doanh nghiệp có thể rút bớt lao động … Khi phân tích năng usất lao động thì cần tập trung vào một số nội dung như: NSLĐ của toàn doanh nghiệp, NSLĐ của CNSX (của toàn CNSX; CNSX chính); tốc độ tăng NSLĐ của năm hiện tại và các năm trước đó.
Như vậy đã phân tích được hiện trạng cầu nhân lực thì để lập kế hoạch nhân lực còn cần phân tích hiện trạng cung nhânlực. Vậy cụ thể phân tích hiện trạng cung nhân lực bao gồm những nội dung gì. ta chuyển sang nội dung tiếp theo là:
1.2. Phân tích hiện trạng cung nhân lực.
Khi phân tích cung nhân lực thì ta phải xét đến cả cung nhân lực trong doanh nghiệp và cung nhân lực bên ngoài doanh nghiêp (cung lao động ở thị trường lao động). Trước hết là cung nhân lực trong doanh nghiệp.
a. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp
Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhân lực sẵn có từ doanh nghiệp cho các chỗ làm việc.
Cung nhân lực từ doanh nghiệp có thể tính bằng công thức sau:
Lt DN = L(t-1) DN – Lrời DN
Trong đó: Lt DN: Cung nhân lực của DN năm hiện tại (năm t)
L(t-1) DN: Tổng số lao động của DN của năm trước (tại thời điểm 31/12).
Lrời DN : Số lao động rời DN trong năm hiện tại ( năm t) do các nguyên nhân: hết hợp đồng lao động, bị kỷ luật lao động, bị tai nạn lao động phải nghỉ việc, thuyên chuyển, thu hẹp sản xuất kinh doanh.
Chúng ta cũng có thể sử dụng công thức này để phân tích cung nhân lực cho từng loại lao động theo cấp trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghề nghiệp chỉ có điều là phải sử dụng số liệu cụ thể của từng loại lao động đó và phải đảm bảo tổng số cung lao động ở từng loại lao động phải bằng tổng số cung lao động chung của toàn doanh nghiệp. (bởi thực tế tổng cung nhân lực bên trong Dn không thay đổi nhưng cung nhân lực trong từng loại lao động, nghề nghiệp lại thay đổi).
Sau khi đã xác định được cung nhân lực bên trong doanh nghiệp thì ta còn phải xét đến cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp. Bởi nó quyết định đến việc DN có tuyển dụng được lao động mà DN đang có nhu cầu hay không. Nếu cung bên ngoài DN lớn, có ít DN cạnh tranh trong việc tuyển lao động cùng loại với DN thì việc tuyển dụng dễ dàng nhưng ngược lại thì khó do đó phải phân tích kỹ để có kế hoạch phù hợp. Cụ thể:
b. Cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
Cung nhân bên ngoài doanh nghiệp số lao động thực tế mà doanh nghiệp cần phải tuyển thêm từ thị trường lao động để đáp ứng các chỗ làm việc ( chỗ làm việc trống và chỗ làm việc mới) của năm phân tích.
Cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp chính là số lao động mà doanh nghiệp đang thiếu hụt do số lao động rời DN, do mở rộng sản xuất kinh doanh (trong trường hợp cầu nhân lực ở năm phân tích lớn hơn cung nhân lực từ doanh nghiệp ở năm phân tích). Ví dụ: Doanh nghiệp hiện có 500 lao động (đã trừ số lao động chuyển đi, nghỉ hưu…), do DN có kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh nên nhu cầu lao động đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phải là 550 lao động. Nên số lao động cần tuyển mới là 50 lao động. Từ đó có công thức tính cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp là:
Lt ngoài DN = Lt – Lr DN
Trong đó:
Lt ngoài DN: Cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp ở năm t (năm phân tích)
Lt: Tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp ở năm phân tích (năm t)
Lr DN: Cung nhân lực của doanh nghiệp của năm phân tích (năm t)
Có thể xảy ra 3 trường hợp:
- Nếu tổng cầu nhân lực của DN năm phân tích > cung nhân lực của DN trong năm phân tích thì cung nhân lực > 0 (tức là doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng thêm lao động).
- Nếu tổng cầu nhân lực của DN năm phân tích = cung nhân lực của DN năm phân tích thì cung nhân lực từ bên ngoài DN =0 (Tức là DN không cần tuyển thêm lao động mà chỉ cẩn điều chỉnh bên trong DN để nâng cao chất lượng lao động để tăng NSLĐ như đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ hay thuyên chuyển đúng với khả năng sở trường của người lao động).
- Nếu tổng cầu nhân lực của DN năm phân tích < cung nhân lực của DN năm phân tích thì cung nhân lực từ bên ngoài DN < 0 (Tức là DN ở trong tình trạng dư thừa lao động trường hợp này thường xảy ra khi DN thu hẹp sản xuất. Trong trường hợp này các DN phải có biện pháp, kế hoạch giảm bớt lao động hoặc tìm cách khắc phục HĐSXKD để duy trì hoặc mở rộng SXKD…(Khi giải thích thì dựa vào công thức)
Sau khi đã xác định được hiện trạng cầu nhân lực và cung nhân lực rồi thì cần cân đối cung cầu nhân lực để biết được tình trạng thừa, thiếu nhân lực của toàn doanh nghiệp, của phòng ban, các bộ phận khác.
1.3. Cân đối cung – cầu nhân lực.
Xem bảng cân đối cung cầu nhân lực trong giáo trình trang 40. Nhìn vào đó để phân tích.
Theo bảng cân đối cung cầu nhân lực của DN trong giáo trình trang 40, tiến hành phân tích cung cầu chung cho lao động toàn DN, tiếp đến phân tích cung cầu nhân lực cho từng loại lao động CNSX ở các phân xưởng, lao động quản lý, công nhân CMKT…có như vậy mới có cái nhìn bao quát về hiện trạng cung cầu nhân lực của DN để trên cơ sở đó có kế hoạch điều chỉnh phù hợp. Trong khi cân đối cung cầu nhân lực của DN cần tiến hành phân tích các nguyên nhân dẫn đến thừa hoặcthiếu nhân lực hiện tại, khả năng và giải pháp cung ứng nhân lực, các yếu tố tác động đến cung ứng nhân lực, các phương án tuyển dụng nhân lực tối ưu…
Tiếp đến để đánh mức độ phù hợp giữa trình độ đào tạo, khả năng làm việc của người lao động và mức độ phức tạp công việc thì cần phải thực hiện các nội dung như phân tích công việc và đánh giá nhân viên. (bởi thực tế có trường hợp cung nhân lực trong DN = cầu nhân lực ở năm phân tích nhưng do nhiều vị trí người lao động chưa đảm bảo được yêu cầu công việc hay do bố trí công việc chưa đúng với khả năng sở trường nên vẫn cần có sự điều chỉnh như tuyển thêm lao động trình độ cao, giảm bớt lao động trình độ CMKT thấp, hoặc thuyên chuyển cho phù hợp với khả năng sở trường người lao động. Để làm được việc đó thì đòi hỏi phải phân tích công việc và đánh giá nhân viên. Trước hết, nghiên cứu phân tích công việc:
2. Phân tích công việc (Xem giáo trình)
3. Đánh giá nhân viên (Xem giáo trình)
Sau khi đã có kết quả phân tích hiện trạng cung cầu nhân lực, phân tích công việc và đánh giá nhân viên thì cần phải biết cách sử dụng các kết quả này để làm cơ sở lập kế hoạch chính xác. cụ thể, chúng ta chuyển sang nghiên cứu nội dung tiếp theo.
4. Sử dụng kết quả phân tích hiện trạng nhân lực, phân tích công việc và đánh giá nhân viên trong kế hoạch nhân lực.
Trước hết là:
4.1. Sử dụng kết quả phân tích hiện trạng nhân lực trong lập kế hoạch nhân lực.
Phân tích hiện trạng nhân lực là một trong những tài liệu quan trọng của kế hoạch nhân lực. Các kết quả phân tích sử dụng trong kế hoạch nhân lực thể hiện ở các nội dung sau:
Thứ nhất là:
a. Sử dụng tài liệu hiện trạng trong kế hoạch cầu nhân lực.
Phân tích hiện trạng là cơ sở quan trọng để lập kế hoạch nhân lực cho các năm tương lai, chúng được sử dụng cho các nội dung sau:
+ Phân tích hiện trạng cho biết tình trạng thừa thiếu nhân lực theo loại lao động là cơ sở quan trọng để dự báo cầu nhân lực cho các năm kế hoạch.
+ Trong các điều kiện sản xuất ít thay đổi (công nghệ, tổ chức sản xuất, năng usấtlao động …ít thay đổi) thì tốc độ tăng lao động các năm trước là cơ sở để dự báo cầu nhân lực của các năm kế hoạch.
+ Đánh giá hiện trạng nhânlực còn cho biết nguyên nhân tăng hoặc giảm nhân lực là cơ sở quan trọng để dự báo nguyên nhân biến động nhân lực của các năm kế hoạch.
Tiếp đến là sử dụng tài liệu hiện trạng nhân lực trong lập kế hoạch cung nhân lực.
b. Sử dụng tài liệu hiện trạng nhân lực trong lập kế hoạch cung nhân lực.
Cung nhân lực hiện tại là một bộ phận của cung nhân lực tương lai. Tài liệu hiện trạng cung nhân lực được sử dụng để cân đối cung nhân lực cho từng năm kế hoạch. Tình trạng thừa thiếu cung nhân lực hiện tại có tác động đến việc tuyển dụng thêm lao động từ thị trường lao động hoặc sa thải lao động trong trường hợp thu hẹp sản xuất – kinh doanh. Mối quan hệ giữa cung nhân lực kế hoạch với cung nhân lực hiện tại thể hiện qua công thức sau:
Lt i = L (t –1) – Lr tld
Trong đó:
Lt i: Cung nhân lực của năm i
L (t –1): Cung nhân lực từ năm trước từ doanh nghiệp
Lr tld : Cung nhân lực từ thị trường lao động.
- Cung nhân lực năm i sẽ gồm cả cung nhân lực từ thị trường lao động nếu cầu nhân lực năm sau > cung nhân lực từ doanh nghiệp năm trước.
- Cung nhân lực năm i không gồm cung nhân lực từ thị trường lao động nếu cầu nhân lực năm sau < cung nhân lực từ doanh nghiệp của năm trước đó.
Như vậy tài liệu hiện trạng nhân lực có vai trò quan trọng để cân đối cung cầu nhân lực cho từng năm kế hoạch theo loại lao động, giới tính, độ tuổi, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghề nghiệp…
4.2. Sử dụng kết quả phân tích công việc trong kế hoạch nhân lực.
Kết quả phân tích công việc sử dụng trong KHNL được phản ánh ở các nội dung sau:
Thứ nhất: Bản tiêu chuẩn công việc là cơ sở để xác lập tiêu chuẩn nhân lực cho thời kỳ tương lai.
Thứ hai: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng trong tuyển dụng, lựa chọn nhân viên nhằm đảm bảo chất lượng nhân viên cho các chỗ làm việc của năm kế hoạch.
Thứ ba là: Dựa vào kết quả phân tích công việc (bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc) để thiết kế các chương trình đào tạo, huấn luyện nhân viên yêu cầu mới về chuyênmôn kỹ thuật đối với nhân viên trong từng năm kế hoạch và để thực hiện hiệu quả kế hoạch đổi mới công nghệ và tổ chức sản xuất, thay đổi sản phẩm…
Thư tư là: Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc được dùng làm cơ sở trong việc đánh giá nhân viên, đảm bảo nâng cao chất lượng nhân viên cho từng năm kế hoạch.
Trong điều kiện khoa học công nghệ có bước phát triển nhanh chóng, quá trình toàn cầu hóa diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn, cạnh tranh mang tính toàn cầu đã không ngừng tác động đến toàn bộ hệ thống công việc của doanh nghiệp, qua đó tác động đến công tác kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp. Vì sự thay đổi nội dung, tính chất công việc (do khoa học kỹ thuật thay đổi) đòi hỏi trình độ CMKT của người lao động cũng phải thay đổi cho phù hợp mới đáp ứng được yêu cầu công việc. Do đó phân tích công việc là một trong những công cụ quan trọng cho phép nhận biết được các tồn tại, lạc hậu và các tiến bộ, đổi mới của nhân viên, qua đó để có các giải pháp nâng cao chất lượng công tác kế hoạch nhân lực.
4.3. Sử dụng kết quả đánh giá nhân viên trong kế hoạch nhân lực
Kết quả đánh giá nhân viên sử dụng trong kế hoạch nhân lực được thể hiện ở các nội dung sau:
Một là:Qua đánh giá nhân viên để thực hiện điều chỉnh các loại nhân viên trong từng năm kế hoạch nhằm vào nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Hai là: Đối với nhân viên bị đánh giá yếu, kém có thể bị thuyên chuyển, sa thải trong các năm kế hoạch để tuyển dụng nhân lực mới đáp ứng thay thế chỗ làm việc trống.
Ba là: Đối với các nhân viên có khiếm khuyết chưa đến mức sa thải thì doanh nghiệp có kế hoạch, chương trình đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao để tiếp tục sử dụng trong các năm kế hoạch.
Bốn là: Kết quả đánh giá nhân viên cho phép xác định đúng đắn hơn đóng góp lao động, bố trí sử dụng lao động do đó đảm bảo hơn tính hợp lý của quỹ tiền lương kế hoạch, động viên kích thích được nhân viên trong việc nâng cao năng usất và hiệu quả lao động.
Năm là: Kết quả đánh giá nhân viên và kết quả thực hiện công việc của các phòng ban, bộ phận được sử dụng để thiết kế lại cơ cấu tổ chức, thiết kế lại biên chế một cách hợp lý, là cơ sở để đảm bảo tính thực tiễn và khoa học của kế hoạch số lượng nhân lực doanh nghiệp.
CHƯƠNG III
KẾ HOẠCH SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG
I- VỊ TRÍ, NHIỆM VỤ CỦA KẾ HOẠCH SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG.
1- Khái niệm, vị trí.
Doanh nghiệp muốn hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì cần phải có nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng, người lao động phải được bố trí theo từng loại công việc, theo từng nghề, từng khâu công việc, từng mắt xích công việc một cách hợp lý, phù hợp với khả năng, sở trường của người lao động. Để làm được điều đó thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch vế số lượng lao động một cách hợp lý. Vậy kế hoạch số lượng nhân lực là gì, chúng ta nghiên cứu nội dung đầu tiên là:
* Khái niệm:
Kế hoạch số lượng lao động là kế hoạch xác định số lao động cần có ở từng loại chuyên môn nghiệp vụ, từng nghề, từng bậc thợ, từng khâu, từng mắt xích công việc trong năm kế hoạch và dự kiến các biện pháp để có đủ số lao động này nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất, công tác của đơn vị trong kỳ kế hoạch.
Như vậy trong khái niệm kế hoạch số lượng nhân lực, ta cần nắm được 2 ý cơ bản:
+ Thứ nhất là, lập kế hoạch số lượng nhân lực phải xác định được số lượng lao động doanh nghiệp cần có ở từng khâu, từng bộ phận, từng bậc thợ…
=> Bởi vì nếu chỉ chú ý đến số lượng nhân lực cần có cho toàn doanh nghiệp thì chưa đủ bởi có khi tổng số lượng nhân lực của toàn doanh nghiệp thì đủ nhưng từng bộ phận thì sẽ có bộ phận thừa, bộ phận thiếu và điều này sẽ không tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do đó, phải xác định số lượng nhân lực cần có cho từng loại trình độ, từng khâu công việc, từng bậc thợ …
+ Thứ hai là, dự kiến các biện pháp để đủ số lượng lao động cho các bộ phận, bậc thợ…
=> Bởi vì khi đã xác định được số lượng nhân lực cần có cho mỗi bộ phận, loại trình độ …và so sánh với số lượng hiện có thì sẽ thấy bộ phận nào thừa, bộ phận nào thiếu và phải có biện pháp để đảm bảo số lượng nhân lực cho từng bộ phận đó, có như vậy mới đảm bảo được nhiệm vụ công tác của các đơn vị trong doanh nghiệp.
Kế hoạch nhân lực có vị trí gì, chúng ta sang nghiên cứu nội dung tiếp theo là:
* Vị trí, vai trò của kế hoạch số lượng nhân lực:
Trong nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải luôn chủ động đối với mọi tình huống trong hoạt động sản xuất - kinh doanh. Việc lập các kế hoạch, trong đó có kế hoạch số lượng lao động giúp cho doanh nghiệp hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất - công tác, tránh được nguy cơ thiếu lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cần thiết trong kỳ kế hoạch. Do đó kế hoạch số lượng lao động có vai trò quan trọng đối với hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Vì thế mà mỗi doanh nghiệp cần phải chú ý đến công tác lập kế hoạch nhân lực đặc biệt là kế hoạch số lượng nhân lực. Vậy kế hoạch nhân lực có vai trò là:
- Đảm bảo số lượng nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra bình thường.
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế thì nguồn nhân lực bên trong cũng như bên ngoài luôn có sự biến động, điều này làm ảnh hưởng đến việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Hơn nữa các hoạt động SXKD của doanh nghiệp cũng thường xuyên có sự biến động. Nếu doanh nghiệp nào không có kế hoạch về số lượng nhân lực tốt thì sẽ dẫn đến không thực hiện được kế hoạch SXKD, do đó các doanh nghiệp phải lập kế hoạch số lượng nhân lực để giúp doanh nghiệp chủ động trong vấn đề nhân lực trong điều kiện cung cầu lao động luôn biến động. Vậy vai trò thứ hai của kế hoạch nhân lực là:
- Kế hoạch số lượng nhân lực để giúp doanh nghiệp chủ động trong vấn đề nhân lực trong điều kiện cung cầu lao động luôn biến động.
Kế hoạch số lượng nhân lực là một bộ phận quan trọng của kế hoạch nhân lực là yêu cầu khách quan nhằm tính toán đủ số lao động với trình độ chuyên môn - kỹ thuật phù hợp cho nhu cầu sản xuất, dịch vụ, tiết kiệm hao phí lao động để sản xuất ra sản phẩm. Kế hoạch số lượng lao động có mối quan hệ chặt chẽ với nhiều kế hoạch khác trong đơn vị. Kế hoạch số lượng lao động được lập trên cơ sở kế hoạch sản lượng, kế hoạch tăng năng suất lao động, kế hoạch đầu tư… Nó cũng là cơ sở để lập kế hoạch quỹ tiền lương, kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực. Bên cạnh đó kế hoạch số lượng lao động cũng liên quan đến nhiều vấn đề kinh tế- xã hội khác như vấn đề nhà ở, phúc lợi công cộng, y tế, văn hoá, giáo dục, điều kiện tự nhiên, tính thời vụ của sản xuất... Do đó, kế hoạch nhân lực có vai trò:
- Kế hoạch số lượng nhân lực là một bộ phận quan trọng của kế hoạch nhân lực và có mối quan hệ chặt chẽ với nhiều kế hoạch khác của đơn vị.
2- Nhiệm vụ.
Căn cứ vào nhiệm vụ kế hoạch sản xuất - kinh doanh - dịch vụ và các mức lao động, các tiêu chuẩn, mức phục vụ, định biên cần thiết ở kỳ kế hoạch của đơn vị, xác định số lượng lao động cần dùng cho kỳ kế hoạch, đảm bảo cho sản xuất - kinh doanh - dịch vụ ở đơn vị tiến hành được bình thường và có hiệu quả. Vậy nhiệm vụ thứ nhất của kế hoạch số lượng nhân lực là:
- Xác định số lượng nhân lực cần dùng cho kỳ kế hoạch, đảm bảo cho sản xuất - kinh doanh - dịch vụ ở đơn vị tiến hành được bình thường và có hiệu quả.
Kế hoạch số lượng nhân lực không những đòi hỏi tính đủ về số lượng nhân lực mà còn phải đảm bảo cả về chất lượng của nhân lực, điều này thể hiện ở việc tính toán, xác định cơ cấu nhân lực theo trình độ ngành nghề, nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, sức khoẻ... Do đó, nhiệm vụ thứ hai của kế hoạch nhân lực là:
- Kế hoạch nhân lực phải đảm bảo đủ nhân lực cả về số lượng và chất lượng.
Bởi nếu chỉ đủ số lượng nhân lực mà chất lượng nhân lực không đảm bảo thì từng bộ phận, đơn vị không hoàn thành nhiệmvụ của đơn vị và dẫn đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp không thực hiện được.
Một nhiệm vụ nữa của kế hoạch số lượng nhân lực là:
- Kế hoạch nhân lực phải được lập trên cơ sở kế hoạch SXKD và có tính đến kế hoạch phát triển, mở rộng hoặc thu hẹp hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
Kế hoạch số lượng lao động còn có nhiệm vụ:
- Cân đối nhu cầu sử dụng lao động và nguồn bổ sung lao động theo từng nghề, từng bậc thợ và đề ra những biện pháp bảo đảm nhu cầu nhân lực theo đúng tiến độ sản xuất kỳ kế hoạch.
Bởi trong điều kiện KTTT thì SXKD thường xuyên biến động do đó kế hoạch số lượng nhân lực lập ban đầu có thể chưa tính hết được những biến động trên thị trường. Do đó, trong quá trình thực hiện kế hoạch số lượng nhân lực cần phải điều chỉnh, bổ sung theo từng nghề, từng bậc thợ và có những biện pháp đảm bảo nhu cầu theo đúng tiến độ SXKD.
CHƯƠNG IV
KẾ HOẠCH NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG VÀ LẬP KHNL THEO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG
I- VAI TRỎ CỦA KẾ HOẠCH NĂNG SUẤT
1- Khái niệm.
Kế hoạch tăng năng suất lao động là kế hoạch áp dụng các biện pháp nhằm khai thác có hiệu quả các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động, giảm lãng phí thời gian làm việc.
Trong điều kiện nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, các doanh nghiệp phải thường xuyên vận động để tự tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, có nhiều sản phẩm thay thế. Sự tồn tại và phát triển sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp được quyết định bởi mức độ tiêu thụ sản phẩm hàng hoá - dịch vụ do mình sản xuất ra trên thị trường. Để tiêu thụ được hàng hoá, dịch vụ, doanh nghiệp cần không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, hạ giá thành sản phẩm. Do vậy, việc lập kế hoạch tăng năng suất lao động là việc làm cần thiết, xuất phát từ đỏi hỏi khách quan của thực tiễn sản xuất - kinh doanh.
2- Vị trí, vai trò của kế hoạch NSLĐ.
Kế hoạch NSLĐ có các vai trò sau:
- Kế hoạch tăng năng suất lao động là một bộ phận cấu thành quan trọng của kế hoạch nhân lực, nó có liên quan chặt chẽ với với bộ phận kế hoạch khác.
=> Kế hoạch NSLĐ là cơ sở để lập các kế hoạch khác như kế hoạch số lượng lao động; kế hoạch giá thành sản phẩm, kế hoạch quỹ tiền lương, kế hoạch mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch thu hút nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao…
Đối với kế hoạch số lượng lao động, kế hoạch tăng năng suất lao động sẽ giúp cho việc xác định số lao động tiết kiệm được khi thực hiện các biện pháp tăng năng suất lao động, nhờ đó việc xác định số lượng lao động ở từng khâu, từng mắt xích công việc, từng nghề, từng bậc thợ được thực hiện chính xác.
Vai trò thứ 2 của kế hoạch NSLĐ là:
- Kế hoạch nslđ là cơ sở để lập kế hoạch số lượng nhân lực, kế hoạch quỹ tiền lương.
Cụ thể, mức nslđ càng cao thì số lượng công nhân cần thiết để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh càng ít và ngược lại.
Vai trò thứ 3 của kế hoạch NSLĐ là
- Kế hoạch NSLĐ có liên quan chặt chẽ tới kế hoạch giá thành sản phẩm thông qua tiền lương.
=> Khi tốc độ tăng nslđ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân sẽ làm giảm chi phí tiền lương cho một đơn vị sản phẩm. Do tiền lương là một yếu tố của giá thành nên khi chi phí tiền lương cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, sẽ tạo khả năng hạ giá thành sản phẩm. Mối quan hệ này được thể hiện ở công thức sau:
IX
G = ( ------- - 1) x dTL
IW
Trong đó:
+ G: Khả năng hạ giá thành nhờ giảm chi phí tiền lương cho một đơn vị sản phẩm.
+ IX Chỉ số tiền lương bình quân.
+ IW: Chỉ số NSLĐ
+ dTL tỷ trọng tiền lương trong giá thành sản phẩm.
Kế hoạch tăng năng suất lao động giúp cho việc xác định tỷ lệ % giảm chi phí tiền lương thông qua quan hệ giữa tốc độ tăng tiền lương bình quân và tốc độ tăng năng suất lao động bình quân; tỷ lệ % giảm các chi phí khác do tiết kiệm nguyên vật liệu…, từ đó, việc xây dựng kế hoạch giá thành sản phẩm được thực hiện có hiệu quả hơn.
Nội dung cơ bản của kế hoạch nslđ bao gồm:
a) Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch nslđ trong kỳ báo cáo, trên cơ sở đó phát hiện những khả năng tiềm tàng có thể khai thác, nhằm tăng nslđ trongkỳ kế haọch.
b) Xác định tốc độ tăng nslđ trong kỳ kế hoạch và đưa ra những biện pháp nhằm đảm bảo thực hiện tốc độ đó.
Trên thực tế, các biện pháp cơ bản mà các doanh nghiệp cần lưu ý xem xét sử dụng là:
* Các biện pháp tiềm tàng làm tăng nslđ:
- Nâng cao kỹ năng lao động và tác động của các lao động vào nslđ.
- Đổi mới công nghệ (thiết bị có tính năng công nghệ cao và theo đó là phương pháp sản xuất mới tiến bộ).
- Chống lãng phí về thời gian, về năng lượng, nguyên liệu.
- Cải tiến nâng cao chất lượng hàng hóa, dịch vụ;
- Cải tiến tổ chức và phương pháp làm việc để giảm chi phí tăng hiệu lực và hiệu quả quản lý.
- Áp dụng công nghệ thông tin.
- Tổ chức nhóm công nhân viên chức tham gia thúc đẩy nslđ.
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen4U.Com