Đọc truyện bai giang quan tri nhan su - bai giang quan tri nhan su

Chào các bạn! Truyen4U chính thức đã quay trở lại rồi đây!^^. Mong các bạn tiếp tục ủng hộ truy cập tên miền Truyen4U.Com này nhé! Mãi yêu... ♥

bai giang quan tri nhan su

Trước Sau

Màu nền

Font chữ

Font size

Chiều cao dòng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM

Khoa : KINH TẾ - KĨ THUẬT

×××&ØØØ

BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ

Biên soạn: - Võ Thiện Chín

- Nguyễn Hạnh Quyên

- Hồ Thị Thanh Tuyền

Quảng Nam, tháng 12 năm 2009

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mục đích: Chương này sẽ trang bị cho sinh viên kiến thức tổng quan về quản trị nhân sự: quản trị nhân sự là gì, vai trò của quản trị nhân sự, các hoạt động quản trị nhân sự, những thách thức của công tác quản trị nhân sự và sự phát triển của quản trị nhân sự. Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:

- Xác định được những thách thức chính mà tổ chức và nhà quản trị nhân sự gặp phải.

- Nắm được các hoạt động trong quản trị nhân sự

- Nắm được các đặc điểm, các vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự như là thành tố kinh doanh chiến lược

- Hiểu tại sao các chuyên gia nhân sự và các nhà quản trị tác nghiệp phải nhìn nhận quản trị như là một vấn đề chung

- Nắm được các xu hướng của quản trị nhân sự và những vấn đề về nghề nghiệp quản trị nhân sự.

I. Chức năng quản trị nhân sự

1. Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nhân sự

1.1. Khái niệm:

Quản trị nhân sự (HRM - Human resource management) là một trong những lĩnh vực chủ yếu của quản trị doanh nghiệp.

- Nhân sự được hiểu là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi.

- Quản trị nhân sự là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nhân sự, phân tích và thiết kế công việc, hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,...

Định nghĩa trên về quản trị nhân sự về cơ bản phù hợp với cách tiếp cận của Gary Dessler, giáo sư trường Đại học quốc tế Florida, Hoa Kỳ và của Lawrence S.Kleiman, giáo sư trường Đại học Tennessee, Hoa Kỳ.

Càng ngày các nhà quản trị càng quan tâm hơn đến lĩnh vực quản trị nhân sự. Điều đó được giải thích bởi thực tiễn rằng con người trong tổ chức có khả năng giúp đạt được mục đích của tổ chức và quản trị nhân sự là yếu tố then chốt cho thành công của tổ chức.

1.2. Các lĩnh vực của quản trị nhân sự:

Các hoạt động quản trị nhân sự như thế nào tùy thuộc vào quy mô và nhu cầu của tổ chức. Quản trị nhân sự được phân thành các hoạt động sau:

- Hoạch định nhân sự

Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nhân sự và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sẵn sàng về số lượng của các loại với chất lượng mong muốn về nhân sự cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc.

- Phân tích và thiết kế công việc: là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách có hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.

- Tuyển mộ và lựa chọn:

Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọ các ứng viên ngày càng được chú trọng làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.

Quá trình lực chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nhân sự sẽ dễ dàng thiết lập các chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực.

- Đánh giá thành tích: Trở thành yếu tố thăng chốt cho quá trình quản trị nhân sự. Đánh giá các thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nhân sự trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nổ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó.

- Đào tạo và phát triển: có thể được triển khai một cách chính thức hay không chính thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn thực hiện một công việc mới hay đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nhân sự hoặc có thể là chuyên gia kỹ thuật hay tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo ở các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo.

- Thù lao: Có hai loại là : thù lao trực tiếp tức tiền lương và thù lao gián tiếp tức các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn giản là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó làm động lực cho sự nổ lực của nhân viên, sự vươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.

2. Lịch sử phát triển của quản trị nhân sự.

Quá trình phát triển của quản trị nhân sự có thể chia làm 4 giai đoạn: Quản trị kiểu hội nghề thủ công, quản trị theo khoa học, quan hệ con người và khoa học tổ chức.

2.1. Hệ thống hội nghề thủ công đó là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu là ở Ai Cập và Pabilon, trong đó việc huấn luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ thực hiện các nhiệm vụ của mình. Trong thế kỹ XIII, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến ở Bắc Âu. Các tổ chức phường hội nghề thủ công được kiểm soát bởi các thợ tay nghề cao và các ứng viên sẽ được kết nạp sau một thời gian huấn luyện nghề. Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộ gia đình.

2.2. Quản trị theo khoa học

Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công. Sự phát triển của sản xuất khối lượng lớn là cơ sở cho phát triển các hệ thống sản xuất theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa học trong phân tích công việc thành những thành tố liên hệ nhau.

Cơ sở lý luận cơ bản của quản trị theo khoa học là quan điểm tồn tại cách tốt nhất để thực hiện một công việc. Nhà sáng lập trường phái quản trị theo khoa học là Frederick W.Taylor (1856-1915) là Lilian Moeller Gilbreth (1878-1972).

Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa học được ứng dụng rộng rãi ở Mỹ. Taylor và các nguyên tắc của ông dựa trên giả thiết người lao động muốn được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật chất.. Càng ngày lý luận trên sai lầm khi xuất hiện những quan điểm, lý luận về những động lực khác nhau cảu người lao động. Người lao động trở nên bất bình và các tổ chức công đoàn phê phán trường phái Taylor đã tước đi các điều kiện và chức năng công việc của người lao động.

Sự phê phán trường phái Taylor vẫn còn tiếp diễn nhưng có nhiều cơ sở chứng tỏ những nguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay như hệ thống đánh giá thành tích và khuyến khích người lao động vẫn còn vận dụng các ý tưởng của Taylor.

2.3. Quan hệ con người

Nhà xã hội học nổi tiếng người Mỹ là Elton Mayo (1880-1949) và Fritz Reothlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến năm 1932 tại nhà máy Western Electric's Hawthorn ở Chicago. Mayo và các đồng nghiệp đã quan sát ảnh hưởng của sự chiếu sáng lên năng suất lao động của công nhân. Các nàh nghiên cứu đã phân chia 2 nhóm làm việc dưới những điều kiện làm việc khác nhau, chỉ có khác biệt là ở một nhóm ánh sáng chiếu biến đổi và nhóm thứ hai thì ánh sáng giữ không đổi. Kết quả đáng ngạc nhiên là năng suất lao động cả hai nhóm đều tăng như nhau. Thậm chí những công nhân ở nhóm thực nghiệm được thông báo là đã có sự thay đổi ánh sáng nhưng những người công nhân đã không bận tâm đến việc hiệu chỉnh nó. Kết luận của các nghiên cứu của Mayo là biến số tác động đến người lao động đáng kể là các yếu tố tâm lý chứ không phải là vật lý. Nguyên nhân cảu việc tăng năng suất là ở thái độ của người lao động đối với công việc của họ và đối với Western Electric.

Kết quả của nghiên cứu trên đã dẫn đến phong trào quan hệ con người trong lao động với việc luận giải quan,n điểm rằng nhu cầu của con người là được cảm thông để được thỏa mãn và tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, ý tưởng rằng quan hệ con người làm tăng năng suất lao động gặp phải những phê phán và nhiều quan điểm của phong trào quan hệ con người không được thừa nhận.

2.4. Khoa học tổ chức

Từ những trở ngại của cách tiếp cận của quan hệ con người, các nghiên cứu chuyễn hướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã hội học sang khoa học về tổ chức. Các tiếp cận khoa học tổ chức tập trung chủ yếu về yếu tố tổ chức và ít chú trọng yếu tố cá nhân. Quản trị nhân sự ngày nay phát triễn theo hướng kết hợp những thành tựu của những trường phái trước đây và những nghiên cứu hiện tại về khoa học hành vi.

II. Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân sự

Có 4 xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nhân sự đó là:

1. Tiếp cận chiến lược

Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nhân sự. Nhân sự được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Nhân sự có mối liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp đến tất cả các quá trình của tổ chức và do đó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh do tổ chức. Để tạo nên hiệu quả tối đa chức năng quản trị nhân sự cần được tích hợp với tất cả quá trình chiến lược với tổ chức. Điều đó cá nghĩa những vấn đề liên quan đến con người cần được xem xét cẩn thận trong các quyết định về tổ chức. Hơn thế nữa, nhiều nghiên cứu hiện nay chứng tỏ rằng, một khi tích hợp chiến lược, các hoạt động nhân sự trở nên tác động mạnh mẽ, hiệu quả lên các yếu tố đầu ra của nhân sự (doanh số và năng suất) và cả hiệu quả tài chính ngắn và dài hạn.

2. Tính chất quốc tế hóa của quản trị nhân sự

Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở thành lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nhân sự. Ngày nay, còn có nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên còn có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài trong đó có đồng nghiệp của mình.

3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực

Trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy nhất của kinh doanh, vì vậy các nhà quản trị và các công ty phải có trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty gồm có: Khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường.

Vai trò đặc biệt của quản trị viên nhân sự là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt và chuẩn mực với nhân viên của mình, những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công ty và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà mỗi người có bổn phận với tổ chức và những người khác. Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là đối tượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên nhưng ít nhất những trách nhiệm này là cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng xử với các nhân viên và ứng viên của nó. Đó là những trách nhiệm:

- Liên quan đến những người khác và không sử dụng sự đơn độc của họ như phương tiện và mục đích của mình.

- Không làm hại người khác.

- Nói sự thật.

- Giữ lời hứa

- Xử sự đẹp với mọi người và không phân biệt đối xử.

- Không tước bỏ những quyền cơ bản của con người như quyền tự do ngôn luận và giao thiệp

Chức năng của quản trị nhân sự còn bảo vệ cho tổ chức tránh khỏi những nhân viên phi chuẩn mực tiềm năng.

4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nhân sự

Định chuẩn nhân sự là quá trình so sánh hoạt động nhân sự của một tổ chức với các tổ chức khác kể cả đối thủ cạnh tranh như là một phương thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh.

Định chuẩn là một phương pháp mà qua đó quản trị viên nhân sự tìm kiếm phương án, các thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó.

III. Những thách thức của quản trị nhân sự

Chúng ta đang bước vào thế kỹ 21 với những thách thức lớn của quản trị nhân sự. Các yếu tố tác động chủ yếu làm cho quản trị nhân sự chuyển hướng thành chức năng chiến lược đó là sự tái cấu trúc tổ chức ở các công ty, canh tranh toàn cầu, sự tăng trưởng chậm, tính đa dạng của lực lượng lao động, mong muốn của người lao động và vai trò của các tổ chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội.

1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty

Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc của các tổ chức. Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh, nó có tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, điều người lao động quan tâm là vai trò của họ sẽ như thế nào với "tổ chức mới". Như sự tất yếu của tái cấu trúc, những thay đổi, trở ngại mà người lao động có thể gặp phải đó là:

- Mất việc, mất thu nhập và các lợi ích

- Thay đổi công việc, vai trò và nhiệm vụ mới

- Chuyển đến địa điểm làm việc mới

- Thay đổi trong việc hưởng thù lao

- Thay đổi trong thăng tiến nghề nghiệp

- Thay đổi trong quyền lực tổ chức, vị thế và "sự sáng giá"

- Thay đổi nhân sự bao gồm đồng nghiệp mới, thủ trưởng mới và nhân viên mới

- Thay đổi văn hóa tổ chức

Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nhân sự trở thành hoạt động then chốt cho sự thành công của tổ chức.

2. Cạnh tranh toàn cầu

Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nhân sự là sự toàn cầu hóa nền kinh tế. Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng, nhiều công ty liên doanh được thành lập.

Các nghiên cứu xác định những vấn đề nhân sự liên quan đến các công ty liên doanh và được phân chia thành các lĩnh vực, cụ thể là:

- Định biên: Ban quản trị của đối tác nước chủ nhà có thể xem việc tạo việc làm cho những công dân của họ là mục tiêu quan trọng hơn lợi nhuận.

- Sự trung thành: Do các chính sách đa dạng của các đối tác, mâu thuẫn về lòng trung thành có thể xuất hiện

- Ra quyết định: Việc ra quyết định là một quá trình phức tạp bởi các mâu thuẫn giữa các mong muốn của các đối tác

- Sự ủy quyền: Những vấn đề trở ngại khi các bên đối tác hạn chế quyền hạn của đại diện được ủy quyền của họ

- Sự không thân thiện: Mỗi nhóm nhân viên có thể cảm thấy xa lạ với nhóm phía đối tác và điều đó làm nên sự không thân thiện giữa các bên

- Giáo tiếp: Sự giao tiếp có thể trở nên hạn chế do yếu tố cá nhân không phù hợp các nhà quan trị từ các miền khác nhau

- Thông tin: Luồng thông tin có thể bị cản trở do những nghi ngờ về mục đích với đối tác

- Thù lao: Sự không thỏa mãn do những chênh lệch đáng kể trong thù lao giữa nhân viên của các bên đối tác.

3. Tăng trưởng chậm

Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh tranh. Trước đây, người lao động gia nhập vào tổ chức và sau đó tích lũy những kỹ năng mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay, người lao động cần phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổn định về việc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới.

4. Tính đa dạng của lực lượng lao động

Các biến số của tính đa dạng được phân thành nhóm biến số cốt lõi và thứ yếu. Các biến số cốt lõi đó là lứa tuổi, thu nhập, tình trạng hôn nhân, xu hướng xã hội, khả năng thể lực, sắc tộc và giới tính.

Bản chất công việc đã thay đổi và nhiều công việc hiện nay có thể được thực hiện bở nam hay nữ giới. Kết quả là nữ giới tham gia vào các công việc ở các công ty ngày càng tăng gây ra những biến đổi lớn về nhân sự do sự xuất hiện ngày càng nhiều những gia đình cả hai vợ chồng đều có thu nhập.

Quá trình đa dạng hóa nhân sự đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều người đã từng có quan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệm như là cách thức đa dạng hóa nhân sự. Tuy nhiên, những cải tiến liên tục không làm cho đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiện quan trọng trong việc đa dạng hóa nhân sự.

Ngày nay, nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển nhân sự. Sự chuyển dịch lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức.

Sự thách thức của quản trị nhân sự là ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, những người lớn tuổi trong tổ chức có thể khó khăn trong việc cập nhật những kiến thức mới, rèn luyện những kỹ năng mới.

Vấn đề khác của sự đa dạng hóa là môi trường làm việc ngày nay tạo nhiều cơ hội và công bằng cho thăng tiến nghề nghiệp.

5. Mong muốn của người lao động

Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các giá trị và mong muốn của người lao động cũng đã thay đổi. Người lao động mong muốn rằng cuộc cách mạng thông tin sẽ cải thiện chất lượng cuộc sống của họ, xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngày càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ thuật máy tính và điều này tác động nhiều đến những tiến triển về quản trị nhân sự.

6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của tổ chức

Trong những năm gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc tiến cho việc đạt được những mục tiêu xã hội. Các chính sách của chính phủ đã có tác dụng đối với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt đối xử trong tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành quản trị nhân sự nói chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nhân sự ở các tổ chức.

IV. Công việc và nghề nghiệp quản trị nhân sự

1. Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nhân sự

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng nghề nghiệp nhân sự ngày nay đóng góp cho định hướng chiến lược của tổ chức và người lao động đóng vai trò chủ yếu trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những năng lực cốt yếu được xác định đó là:

- Năng lực kinh doanh: Những kiến thức về tài chính, tác nghiệp, chiến lược, marketing, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng.

- Thực hành nhân sự: Cổ động và thúc đẩy các nhân viên của tổ chức bằng việc thiết kế các chương trình phát triển, xây dựng các chương trình đánh giá và quản lý thông tin phản hồi, xây dựng các nguồn lực và tạo lập cơ chế cho sự phối hợp các đơn vị khác nhau trong tổ chức.

- Quản trị quá trình thay đổi: Xây dựng niềm tin, tạo dựng viễn cảnh, nhận diện vấn đề trong mối liên kết với các hệ thống lớn, xác định rõ các vai trò và trách nhiệm, kích thích khả năng sáng tạo, đi tiên phong trong quá trình thay đổi.

2. Nghề nghiệp nhân sự

Nghề nghiệp nhân sự có thể phân chia thành 3 nhóm:

- Chuyên viên nhân sự là vị trí khởi sự cho nghề nghiệp nhân sự. Họ làm việc trong những vai trò khác nhau như là nhân viên phỏng vấn, phân tích thù lao, phân tích công việc và huấn luyện.

- Quản trị viên nhân sự là người có chức năng điều hành và phối hợp các chương trình nhân sự trong các lĩnh vực khác nhau. Quản trị viên nhân sự thuộc nhóm những nhà quản trị chủ yếu trong doanh nghiệp, có kiến thức rộng về tất cả các lĩnh vực của quản trị nhân sự và nắm bắt những tiến bộ về chính sách nhân sự để vận dụng vào quản trị doanh nghiệp và là nhà tư vấn cho các nhà quản trị trực tuyến về các vấn đề nhân sự.

- Quản trị viên nhân sự cấp điều hành là những nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Họ thường là phó giám đốc và có trách nhiệm phối hợp các chính sách và chiến lược của công ty với quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự cấp điều hành còn hướng các hoạt động của các nhân viên vào mục đích chung của tổ chức và tìm cách thích hợp để mục đích của tổ chức tác động đến các hoạt động của nhân viên.

3. Cơ hội nghề nghiệp

Ngày nay, nghề nghiệp nhân sự thực sự trở nên quan trọng do các lĩnh vực nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển, tích hợp nhân sự với tiến trình tái cấu trúc và hướng nhân sự vào mục tiêu chung của tổ chức./.

NỘI DUNG ÔN TẬP

1. Bàn luận về khái niệm nhân sự.

2. Những lĩnh vực của quản trị nhân sự.

3. Khái quát về tiến trình phát triển nhân sự.

4. Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân sự. Trong mỗi xu hướng đó, vai trò của bộ phận nhân sự cần phải như thế nào?

5. Những thách thức của quản trị nhân sự. Trong những thách thức đó, theo quan điểm của anh chị, một vài thách thức nào được xem là mạnh mẽ, sâu sắc nhất? Hãy luận chứng quan điểm này.

6. Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nhân sự.

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Mục tiêu của chương này là trình bày những phương pháp cơ bản về thu thập thông tin để phân tích công việc, hướng dẫn thực hành phân tích công việc, viết bản mô tả công việc và tiến trình để phát triển chúng và xây dựng mức lao động.

Chương học còn trình bày những yếu tố ảnh hưởng và phương pháp thiết kế công việc.

I. Bản chất của phân tích công việc

1. Khái niệm

Công việc: một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu tổ chức muốn đạt mục tiêu

Phân tách công việc: là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.

Phân tích công việc có thể hiểu theo hai khía cạnh sau:

- Là quá trình tập hợp, phân tích và cấu trúc thông tin về các bộ phận cấu thành, đặc điểm và các yêu cầu của công việc.

- Là quá trình xác định có hệ thống các kỹ năng, nhiệm vụ và các kiến thức cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ chức.

Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau:

· Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào hoàn tất?

· Công việc thực hiện ở đâu? Làm công việc đó như thế nào?

· Tại sao phải thực hiện công việc đó? Cần tiêu chuẩn nào đề thực hiện?

Lợi ích của phân tích công việc:

· Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng thưởng.

· Loại bỏ bất bình đẳng về mức lương thông qua nhiệm vụ và công việc.

· Tạo kích thích lao động qua việc sấp xếp các mức thăng thưởng.

· Tiết kiệm thời gian, sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

· Giảm bớt số người cần thay thế do thiếu hiểu biết về công việc.

· Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

2. Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc (Job Description) đó là kết quả căn bản của tiến trình phân tích công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc, liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc. Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc nhưng hầu hết những bảng mô tả công việc được trình bày kỹ đều chứa đựng những thông tin sau:

· Tên công việc: Tên công việc và những thông tin giúp nhận dạng công việc.

· Bản tóm tắt: Bản trình bày ngắn gọn về mục đích của công việc và đầu ra mong đợi từ người lao động cũng như công việc.

· Thiết bị: Bản mô tả trình bày rõ ràng về công cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết để thực hiện tốt công việc.

· Môi trường: Mô tả điều kiện thực hiện công việc, nơi làm việc và những tính chất liên quan khác của môi trường làm việc như những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn.

· Các hoạt động: Bao gồm sự mô tả nhiệm vụ công việc, trách nhiệm và thái độ hoàn thành công việc. Nó cũng mô tả những tác động, tương tác xã hội đến công việc (ví dụ như: cỡ nhóm làm việc, mức độ phụ thuộc trong công việc).

· Quyền hành của người thực hiện công việc: Nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành về mặt tài chính và nhân sự, thời gian và giám sát chỉ đạo nhân viên dưới quyền.

3. Bản tiêu chuẩn công việc

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification): là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc rất hữu ích trong việc hướng dẫn, chiêu mộ và lựa chọn nhân viên.

II. Trình tự phân tích công việc

Tiến trình phân tích công việc cơ bản gồm 10 bước mà có thể nhóm gộp thành 4 giai đoạn chính

1. Giai đoạn 1: Xác định phạm vi phân tích công việc

Để xác định phạm vi của bất kỳ nỗ lực phân tích công việc nào, một tổ chức phải giải quyết hai vấn đề

- Tổ chức phải xác định sẽ đạt được điều gì từ dữ liệu phân tích công việc.

- Truyền thông cho các nhà quản trị cấp cao biết được, giá trị của việc tiến hành phân tích công việc, thuyết phục họ hỗ trợ tiến trình phân tích công việc.

1.1. Mục đích của phân tích công việc.

Mục đích chung nhất của phân tích công việc là thiết lập thủ tục để lựa chọn nhân sự, đào tạo nhân viên, phát triển các công cụ để đánh giá thành tích và thiết lập các hệ thống trả lương.

Thông tin phân tích công việc có thể là tư liệu cần thiết để phát triển chương trình đào tạo và hệ thống đánh giá thành tích. Thêm vào đó, những thông tin này có thể trợ giúp người giám sát và nhân viên xác định rõ vai trò của mình, giảm thiểu các mâu thuẩn và nhập nhằng trong công việc.

Thông tin phân tích công việc có thể được xác định các công việc tương tự nhau và vì vậy nó làm cơ sở để bố trí, luân chuyển đào tạo nhân viên, với mức chi phí thấp nhất. Tương tự dữ liệu này cũng có thể được sử dụng để xác định các định hướng nghề nghiệp cho nhân viên.

- Một ứng dụng phổ biến của phân tích công việc là đánh giá công việc và thông qua đó xác lập cấu trúc lương công bằng. Mông muốn trả lương công bằng đã chỉ ra rằng, những nhân viêc thực hiện các công việc có yêu cầu về kỹ năng, nổ lực và trách nhiệm như nhau và thực hiện công việc trong những điều kiện như nhau, thì họ cần phải được trả lương như nhau. Phân tích công việc đem lại cách thức để tổ chức xác định mức lương công bằng giữa các công việc.

- Ứng dụng khác của thông tin phân tích công việc là dự đoán tính chất của các công việc tương lai. Môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng và sự thay đổi công việc xảy ra nhanh hơn nhiều so với trong quá khứ. Các tổ chức có thể dự đoán trước bản chất cảu các thay đổi công việc và bắt đầu chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các công việc mới này một cách hiệu quả và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh.

1.2. Xác định những công việc cần phân tích.

Có nhiều nhân tố khác nhau để xác định loại công việc nào trong tổ chức nên được phân tích:

Trước hết, đó là những công việc có tầm quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Ví dụ, trong các tổ chức theo đuổi chiến lược nâng cao chất lượng thì công việc kiểm soát chất lượng được nâng cao và vì vậy cần phải tiến hành phân tích công việc này. Những công việc khó học (nghiên cứu) và khó thực hiện (và vì vậy đòi hỏi đào tạo nhiều) cũng là đối tượng cần phân tích.

Các yêu cầu luật pháp cũng là lý do để xác định công việc nào nên được phân tích. Những công việc nặng nhọc, điều kiện làm việc hạn chế chỉ có một vài nhân viên hoặc nhân viên nữ thực hiện cũng nên được phân tích để đảm bảo rằng không xảy ra các hành vi phân biệt đối xử trong sử dụng nhân viên.

Thêm vào đó, các công việc nên được phân tích khi công việc mới hoặc môi trường của công việc có sự thay đổi.

Trong các tổ chức nếu xuất hiện một vài công việc bị cắt bỏ và nhiệm vụ của nó được phân chia vào các công việc khác thì phân tích công việc là thích hợp để làm rõ tính chất của những công việc này.

1.3. Ai tiến hành phân tích công việc

Nếu tổ chức chỉ có nhu cầu không thường xuyên về những thông tin phân tích công việc thì có thể thuê chuyên gia phân tích công việc tạm thời từ bên ngoài. Những tổ chức khác sẽ có những chuyên gia hữu cơ. Vẫn có một số tổ chức khác sử dụng các nhà giám sát (quản đốc), công nhân hoặc những ai có liên quan đến việc thu thập thông tin phân tích công việc.

Mỗi một sự lựa chọn điều có những điểm mạnh và yếu riêng, việc lựa chọn ai sẽ phân tích công việc tùy thuộc vào nhiều nhân tố bao gồm nơi làm việc và tính phức tạp của công việc được phân tích, mức độ người giữ chức vụ có đầu óc tiếp thu về kết quả mong đợt cuối cùng của việc phân tích. Không phân biệt ai là người thu thập thông tin, các cá nhân cần phải am hiểu về con người và toàn bộ các tổ chức. Họ nên có một kiến thức vững vàng về công việc bắt nguồn trong tổ chức như thế nào.

1.4. Sử dụng biểu đồ và cơ cấu tổ chức.

Nhà phân tích công việc phải lựa chọn phương pháp và thủ tục hữu hiệu nhất để tiến hành phân tích công việc. Tuy nhiên, ngay cả trước khi việc lựa chọn này được hoàn tất, cần phải có một cái nhìn tổng thể về tổ chức và công việc, việc này cung cấp cho nhà phân tích một bức tranh toàn diện về sự sắp xếp, bố trí các phòng ban, đơn vị và công việc. Thêm vào đó, điều này giúp cho nhà phân tích hiểu thấu đáo về dòng công việc trong tổ chức.

Để đạt được một bức tranh hoàn chỉnh về cấu trúc và các quan hệ trong tổ chức, hai loại biểu đồ sau là đặc biệt hữu ích.

- Sơ đồ cơ cấu tổ chức giới thiệu mối quan hệ các phòng ban và đơn vị cấu thành trong tổ chức. Mối quan hệ trực tuyến và chức năng cũng được chỉ ra. Một sơ đồ cơ cấu tổ chức điển hình sẽ cung cấp những thông tin về số lượng các cấp trong tổ chức, số lượng của những phòng chức năng và các mối quan hệ báo cáo trong tổ chức.

- Sơ đồ về tiến trình, nó chỉ ra một tập hợp những công việc cụ thể liên quan đến các công việc khác như thế nào. Sơ đồ về tiến trình chỉ ra mối quan hệ cơ cấu trong số các công việc (như trong sơ đồ cơ cấu tổ chức điển hình, chỉ ra dòng công việc và những công việc cần thiết để tạo ra sản phẩm là dịch vụ mong muốn.

2. Giai đoạn 2: chuẩn bị phân tích công việc.

Trong giai đoạn chuẩn bị phân tích công việc, nhà phân tích công việc phải xác định loại thông tin cần thu thập, nguồn để thu thập thông tin và phương pháp phân tích công việc cụ thể được sử dụng.

2.1. Loại dữ liệu

Một số thông tin có thể được thu thập trong quá trình phân tích công việc. Những thông tin liên quan đến các hoạt động công việc khác nhau, khả năng con người, các đặc tính công việc và thông tin về thiết bị được sử dụng trong công việc. Các loại thông tin thu thập được trong phân tích công việc có thể là rất chung về tính chất hoặc rất cụ thể trong một vài tình huống.

Một quyết định khác mà các nhà phân tích công việc phải làm về loại dữ liệu cần thu thập là nên thu thập dữ liệu theo định tính hay định lượng.

- Dữ liệu định tính: là sự mô tả tường thuật bằng lời về hoạt động công việc, khả năng, phẩm chất và thiết bị liên quan đến công việc.

- Dữ liệu định lượng: là sự đo lường bằng số, chỉ ra phạm vi qua đó các hoạt động, khả năng, phẩm chất và thiết bị liên quan trong việc thực hiện công việc. Chẳng hạn các nhà phân tích công việc thu thập các dữ liệu định tính về công việc cho biết rằng máy đánh chữ là rất quan trọng cho công việc. Bằng cách thu thập dữ liệu theo hình thức định lượng, nhà phân tích có thể tìm thấy rằng 70% thời gian của nhân viên dành cho đánh máy chữ.

Thuận lợi lớn nhất của dữ liệu định lượng là cho phép nhà phân tích so sánh các công việc khác nhau.

2.2. Nguồn thu thập thông tin

Thông tin được thu thập từ các nguồn khác nhau: Thông tin con người và thông tin phi con người được mô tả ở hình sau:

Nguồn phi con người

Nguồn con người

- Các bản mô tả và tiêu chuẩn công việc hiện tại

- Hồ sơ bảo trì thiết bị

- Kế hoạch thiết kế thiết bị

- Sơ đồ thiết kế nơi làm việc

- Phim, hình ảnh về nhân viên đang thực hiện công việc

- Các tài liệu đào tạo hàng năm hoặc tài liệu khác

- Các ấn phẩm phổ biến chẳng hạn như báo hoặc tạp chí.

- Nhà phân tích công việc

- Nhân viên thực hiện công việc

- Giám sát viên

- Các chuyên gia công việc

Dữ liệu đầu tiên mà nhà phân tích công việc nên quan tâm là các dữ liệu phân tích công việc đã có sẵn. Tuy nhiên, các nhà phân tích nên cẩn trọng với các loại dữ liệu này vì chúng có thể được xây dựng theo một quy trình không thích hợp hoặc chúng không còn phù hợp với công việc hiện tại. Mặc dầu những nhà phân tích công việc, người đào tạo, giám sát viên và các chuyên gia khác có thể không trực tiếp thực hiện công việc chính nhưng họ có thể am hiểu về nội dung, và phạm vi của công việc. Trong việc quyết định nguồn dữ liệu được sử dụng trong phân tích công việc, nhà phân tích nên theo các chỉ dẫn sau:

- Đối với nguồn phi con người, sử dụng những nguồn gần đây nhất.

- Sử dụng một vài nguồn thông tin bất kỳ lúc nào khi cần thiết.

2.3. Phương pháp thu thập thông tin

Có 4 phương pháp cơ bản được sử dụng riêng lẻ hoặc kết hợp với nhau trong quá trình thu thập thông tin và phân tích công việc là: quan sát, phỏng vấn, bản câu hỏi và nhật ký làm việc.

2.3.1. Quan sát

Quan sát trực tiếp được sử dụng cho những công việc lao động chân tay, đòi hỏi tiêu chuẩn hóa, những công việc có chu kỳ ngắn. Ví dụ như các công việc lắp ráp trên dây chuyền sản xuất xe hơi, công việc văn thư của công ty bảo hiểm, kiểm kê kho,... Nhà phân tích phải quan sát mẫu đại diện của những cá nhân hoàn thành những công việc này. Quan sát không thích hợp với những công việc liên quan đến trí óc như công việc của những nhà nghiên cứu khoa học, luật sư hoặc những nha toán học.

Yêu cầu đối với phương pháp này là nhà phân tích phải được đào tạo để quan sát kỹ những hành vi liên quan đến công việc và trong việc thực hiện quan sát, nàh quan sát phải cố gắng không thu hút sự chủ ý của người được quan sát. Muốn vậy người quan sát phải chọn vị trí để công việc có thể được thực hiện mà không cản trở người thực hiện công việc.

Phương pháp này thường được sử dụng trong phân tích công việc của công nhân.

2.3.2. Phỏng vấn

Có 3 loại phỏng vấn để thu thâp thông tin phân tích công việc là:

- Phỏng vấn cá nhân (phỏng vấn riêng biệt từng người)

- Phỏng vấn một nhóm nhân viên cùng thực hiện các công việc giống nhau

- Phỏng vấn người giám sát hoặc những người có kiến thức vững vàng trong công việc.

Phỏng vấn là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong việc thu thập thông tin cho phân tích công việc. Nó cho phép nhà phân tích có thể trò chuyện một cách trực tiếp với người được phỏng vấn và người được phỏng vấn có thể yêu cầu nhà phân tích trả lời những câu hỏi, những thắc mắc của mình. Phương pháp này cho phép nhân viên báo cáo những hoạt động mà những phương pháp khác không thể xác định được. Ví dụ những hoạt động quan trọng xuất hiện ngẫu nhiên hoặc là những giao tiếp không chính thức giữa những người giám sát sản xuất và nhà quản lý bán hàng mà những điều này không thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể phát hiện được nhờ phỏng vấn.

Tuy nhiên, phương pháp này cũng có một số những hạn chế tiềm ẩn:

+ Đó là sự bóp méo thông tin, vì thông thường phân tích công việc là sự mở đầu về việc thay đổi vấn đề lương bổng nên các nhân viên thường có xu hướng nói quá về trách nhiệm của mình và hạ thấp tầm quan trọng công việc của người khác.

+ Phỏng vấn là rất khó để tiêu chuẩn hóa bởi vì những phỏng vấn viên khác nhau có thể hỏi những câu hỏi khác nhau và có thể nhận được những kết quả khác nhau từ những người được phỏng vấn.

+ Chi phí cho phỏng vấn là rất cao đặc biệt cho phỏng vấn nhóm và điều này có thể không thích hợp với mục đích ban đầu.

Mặc dù có nhiều hạn chế song đây là phương pháp được sử dụng rất phổ biến.

2.3.3. Bản câu hỏi

Sử dụng bản câu hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thạp thông tin. Nó là cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong một thời gian ngắn.

Mẫu và cấp độ cấu trúc của bản câu hỏi cần phải tránh được các đề tài có tính tranh cãi. Nhà phân tích công việc có sự tham khảo cá nhân về lĩnh vực này. Không có một mẫu tốt nhất cho bản câu hỏi. Một vài gợi ý sau giúp cho bản câu hỏi dễ sử dụng:

- Giữ cho nó càng ngắn càng tốt

- Giải thích mục đích sử dụng bản câu hỏi: mọi người muốn biết tại sao phải trả lời bản câu hỏi. Hơn nữa, họ muốn biết những câu trả lời của họ được sử dụng như thế nào

- Cố gắng tạo sự đơn giản cho bản câu hỏi: nên sử dụng ngôn ngữ đơn giản trong các câu hỏi

- Thử nghiệm bản câu hỏi: trước khi sử dụng bản câu hỏi, nên yêu cầu một vài người trả lời cho ý kiến về đặc trưng của bản câu hỏi. Sự thử nghiệm này sẽ cho phép nhà phân tích hiệu chỉnh lại mẫu câu hỏi trước khi sử dụng chúng.

2.3.4. Nhật ký ngày làm việc

Nhật ký ngày làm việc ghi lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành, tính thường xuyên của những nhiệm vụ và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất.

Kỹ thuật này đòi hỏi nhân viên phải ghi lại nhật ký. Phương pháp này là rất hữu ích trong trường hợp cố gắng phân tích những công việc khó khăn cho việc quan sát như những công việc được thực hiện bởi các kỹ sư, nhà khoa học và những nhà quản trị cấp cao.

Phương pháp này là rất hữu hiệu (khuyến khích nhân viên nghĩ về những điều họ đã làm), điều này rất có ý nghĩa trong việc tích lũy kinh nghiệm về công việc.

* Có thể sử dụng một trong bốn phương pháp một cách riêng biệt hoặc kết hợp chúng. Thực tế không có một phương pháp phân tích nào có thể mang lai thông tin tốt nhất hơn nữa, các phương pháp trên lại không thể thay thế nhau, một phương pháp có thể hợp trong một tình huống cụ thể hơn là các phương pháp khác. Việc lựa chọn phương pháp nào tùy thuộc vào tình huống, hoàn cảnh cụ thể, mục đích phân tích, những ràng buộc về thời gian và tiền bạc để tiến hành phân tích công việc.

3. Giai đoạn 3: Thu thập và phân tích dữ liệu

3.1. Thu thập thông tin

Khía cạnh quan trọng đầu tiên của thu thập thông tin công việc là phải làm cho tổ chức sẵn sàng. Thứ hai, nhà phân tích phải nhận thức được nguồn sai lệch có thể tác động đến tính chính xác của dữ liệu thu thập và cuối cùng là nhà phân tích phải đảm bảo rằng các phỏng vẫn, nếu được sử dụng phải được tiến hành theo một cách thức thành thạo, các bản câu hỏi phải được thiết lập với đầy đủ các thông tin cần thiết cho từng loại công việc cần phân tích và phải đảm bảo rằng đãn kiểm nghiệm thực tế trước khi sử dụng thu thập thông tin.

3.1.1. Làm cho tổ chức sẵn sàng

Trước khi thu thập thông tin, nhà phân tích công việc phải chắc chắn rằng các thành viên của tổ chức hiểu được và cam kết với dự án. Để đạt được điều này, nhà phân tích có thể sử dụng các chỉ dẫn sau:

- Làm cho nhà quản trị cấp cao tham gia vào từ bước đầu tiên của dự án phân tích công việc. Giới quản trị cấp cao phải thông báo cho nhân viên và khuyến khích họ hỗ trợ cho dự án, mục đích và lợi ích mà dự án mang lại cho tổ chức.

- Hợp tác tất cả các hoạt động liên quan đến dự án phân tích công việc thông qua bộ phận quản trị nhân sự của tổ chức.

- Trước khi nói với bất cứ nhân viên nào, cần cho nhà quản trị trực tiếp biết về lý do nói chuyện và được sự chấp thuận của họ.

- Cung cấp cho tất cả những người liên quan trong giai đoạn thu thập dữ liệu về mục đích, tính chất của dự án phân tích công việc. Cung cấp các thông ti này trước khi thu thập dữ liệu và củng cố nó trong suốt quá trình thực hiện dự án.

3.1.2. Nguồn sai lệch

Một nguồn sai lệch chính có thể xảy ra trong suốt giai đoạn thu thập thông tin bắt nguồn từ thủ tục chọn mẫu để thu thập dữ liệu. Như chúng ta đã đề cập trong phần trước của chương, thu thập dữ liệu từ chính những người thực hiện công việc là thật sự quan trọng vì những nhân tố như giới tính và kinh nghiệm của nhân viên thực hiện công việc có thể ảnh hưởng đến cách thức mà công việc được mô tả.

Công việc cũng thay đổi theo thời gian. Vì vậy phân tích công việc cần đảm bảo phù hợp với các thay đổi qua thời gian. Công việc của một thư ký, người đánh báo cáo bằng máy đánh chữ trước đây khác biệt đáng kể so với thư ký đánh máy sử dụng các chương trình sử lý văn bản bằng máy điện toán mới nhất.

Bằng cách lấy mẫu nhân viên, thời gian và tình huống, nhà phân tích công việc có thể giảm thiểu sai lệch về dữ liệu và đem lại một bức tranh chân thực hơn về công việc.

3.2. Phân tích dữ liệu công việc.

Một khi các dữ liệu định lượng về công việc đã được thu thập, chúng ta phải sẵn sàng để phân tích chúng. Nhà phân tích công việc giỏi nên có một kiến thức rộng về thống kê hoặc có khả năng làm việc chặc chẽ với các chuyên gia về phương pháp thống kê. Trước khi thu thập thông tin, nhà phân tích nên quyết định loại quy trình phân tích nào sẽ được sử dụng. Trừ khi những quyết định này được quyết định trước, nhà phân tích có thể tìm thấy rằng các dữ liệu thu thập là không tuân theo quy trình phân tích công việc muốn sử dụng.

Một khi dữ liệu đã được thu thập, nhà phân tích nên tiến hành kiểm tra tính đáng tin cậy của dữ liệu. Tính đáng tin cậy trong trường hợp này liên quan đến tính đáng tin cậy nội bộ. Nếu dữ liệu công việc được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, nhà phân tích công việc nên kiểm tra để xác định những nguồn này có thống nhất với đặc điểm của công việc hay không.

Mức độ phù hợp thấp giữa các nguồn dữ liệu sẽ chỉ ra một vài dạng sai lệch khác nhau chính trong các công việc, xuất phát từ nguồn dữ liệu hiện có.

3.3. Báo cáo và tái kiểm tra dữ liệu công việc

Khi tất cả các phân tích đã được hoàn tất, nhà phân tích phải chuẩn bị báo cáo kết quả. Báo cáo này nên bao gồm mục đích và phạm vi của dự án, một bản tóm tắt các phương pháp cụ thể được sử dụng và tại sao chúng được sử dụng, sự diễn giải các phân tích được tiến hành và các thông tin thu thập được, chiến lược mà thông tin thu thập được từ dự án sẽ được sử dụng trong tương lai. Báo cáo nên được viết theo một mẫu dành cho một nhà quản trị không có chuyên môn kỹ thuật về phương pháp phân tích công việc có thể hiểu được.

Phần cuối cùng của tiến trình phân tích công việc là phải định kỳ tái kiểm tra kết quả của dự án phân tích công việc. Vì công việc thường xuyên thay đổi, thông tin thu thập về công việc hôm nay có thể không xác thực cho công việc của 5 năm trước đây. Vì vậy, dữ liệu phân tích phải được cập nhật định kỳ để tương thích với sự thay đổi công việc.

4. Giai đoạn 4: Đánh giá

Một vài tiêu chuẩn được xem là nền tảng cho đánh giá phương pháp phân tích công việc được giới thiệu ở bảng sau:

STT

Tiêu chuẩn

Định nghĩa

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Mục đích phục vụ

Tính linh hoạt

Sự tiêu chuẩn hóa

Sự chấp nhận của người sử dụng

Đào tạo cần thiết

Kích cỡ mẫu

Phương pháp

Độ tin cậy

Thời gian để hoàn tất

Chi phí

- Những dữ liệu thu thập được có thể được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau?

- Phương pháp này có thể được sử dụng để phân tích nhiều công việc khác nhau?

- Phương pháp này đem lại dữ liệu mà có thể dễ dàng so sánh với các dữ liệu được thu thập từ phương pháp khác không?

- Những người sử dụng phương pháp này có chấp nhận nó như là một cách thức hợp lý để thu thập thông tin công việc hay không?

- Cần đào tạo bao lâu để một cá nhân có thể sử dụng phương pháp này để thu thập dữ liệu trong tổ chức.

- Kích thước mẫu là bao nhiêu để có thể đạt được một bức tranh đầy đủ về công việc?

- Phương pháp này có thể được sử dụng một cách trực tiếp hoặc việc triển khai các sửa đổi cần thiết cho phù hợp với một tổ chức cụ thể.

- Phương pháp này có cung cấp dữ liệu đáng tin cậy hay không?

- Mất thời gian bao lâu để sử dụng phương pháp phân tích công việc này?

- Chi phí bao nhiêu để thực hiện và sử dụng phương pháp này?

Mặc dầu, các tiêu chuẩn này là rất hữu ích trong việc so sánh giữa các phương pháp khác nhau nhưng phương pháp tốt nhất là tùy thuộc vào mục tiêu của tổ chức cũng như giới hạn về chi phí và các nhân tố khác chi phối của dự án phân tích công việc.

Tính hợp lý là tiêu chuẩn cuối cùng để đánh giá xem liệu phương pháp phân tích công việc sẽ được chấp nhận hay không nếu nó được sử dụng làm cơ sở hỗ trợ để lựa chọn, đào tạo, đánh giá thành tích nhân sự hoặc các hoạt động trả lương của tổ chức. Một tổ chức phải làm sáng tỏ tại sao phải tiến hành phân tích công việc, kết quả của phân tích công việc phải phù hợp với mục đích đã định trước.

III. Các phương pháp phân tích công việc

1. Bảng câu hỏi

Gởi cho nhân viên, nhân viên công nhân phải mô tả nhiệm vụ, mục đích, khối lượng hoặc số sản phẩm công việc. Thời gian xử lý không có, công nhân không điền vào chi tiết.

2. Quan sát

Công việc đòi hỏi kỹ năng, nếu làm việc trí óc thì không đủ.

3. Phỏng vấn

Phỏng vấn cá nhân, quản đốc để lấy thêm thông tin họ, và kiểm tra lại họ khai có đúng không. Có thể phỏng vấn nhóm nhân viên sau đó nhóm quản đốc.

4. Ghi chép lại trong nhật ký

Yêu cầu công nhân ghi lại mô tả hoạt động hằng ngày, nhờ vào phương pháp này để biết công nhân phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trước.

5. Bảng danh sách kiểm tra

Danh sách các mục liên quan đến công việc, những người quản trị trực tiếp công nhân kiểm tra.

6. Phối hợp các phương pháp

Nhằm mục đích phân tách chính xác.

7. Phương pháp khác

Phương pháp khác, dữ kiện, quy định của chính phủ.

IV. Thiết kế công việc

Rất nhiều tổ chức xuất hiện sự rối loạn quan hệ giữa các bộ phận và phần lớn điều này phụ thuộc vào cách thức tổ chức công việc (thiết kế công việc). Thiết kế công việc ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của từng nhân viên và sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức.

Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc đó cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức.

Một khi phân tích công việc đã được tiến hành một cách có hệ thống với bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để thiết kế hoặc tái thiết kế công việc. Thực tế, không có một cách thức thiết kế công việc nào được xem là tốt nhất. Những hoàn cảnh khác nhau đòi hỏi sự sắp xếp khác nhau về những đặc tính công việc và mỗi một cách tiếp cận về thiết kế công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn khác nhau ở đầu ra.

1. Các biến số ảnh hưởng đến công việc

Việc lựa chọn kiểu thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái hiện tại của các biến số sau:

- Tính thông lệ của công việc: thể hiện ở mức độ xuất hiện các công việc. Một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài. Ngược lại, một công việc có tính thông lệ thấp khi nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn định.

- Dòng công việc: dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm hay dịch vụ thường gợi ý trình tự hoặc sự cân đối giữa các công việc nếu tiến trình tạo sản phẩm hay dịch vụ muốn hoàn thành hiệu quả. Ví dụ: khung của xe hơi phải được chế tạo trước bộ phận cản xốc và cửa. Sau khi trình tự công việc được phân định thì sự cân đối giữa các công việc mới được thiết lập.

- Chất lượng cuộc sống lao động

Chất lượng cuộc sống của một người nào đó chính là mức độ thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của họ trong cuộc sống hàng ngày. Trong thời đại ngày nay, cuộc sống riêng tư của mỗi cá nhân và công việc mà họ đang làm không có một ranh giới rõ ràng, nó có xu hướng ngày càng xóa nhòa đi ranh giới đó. Do đó, khi nghiên cứu chất lượng cuộc sống, người ta phải quan tâm đến chất lượng toàn diện đó là "chất lượng cuộc sống lao động".

- Khả năng của người lao động

Khả năng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc. Khi Henry Ford sử dụng dây chuyền sản xuất, ông nhận thấy rằng các công nhân thiếu kinh nghiệm hoạt động trên các dây chuyền tự động hóa vì thế công việc phải được thiết kế một cách đơn giản và đòi hỏi ít công tác đào tạo.

- Tính chất của môi trường

Theo quan điểm hệ thống, mỗi doanh nghiệp được xem như là một hệ thống hoạt động trong môi trường của nó. Đó là tập hợp các hệ thống, phân hệ khác có mối quan hệ tác động qua lại với doanh nghiệp.

Doanh nghiệp tác động với môi trường thông qua đầu ra của nó còn môi trường tác động lên doanh nghiệp thông qua đầu vào. Khi môi trường thay đổi, trạng thái ổn định của doanh nghiệp trong môi trường cũng bị phá vỡ và để thiết lập lại trạng thái cân bằng mới, doanh nghiệp phải có những phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của môi trường nhằm thay đổi trạng thái hiện tại của doanh nghiệp cho phù hợp với trạng thái của môi trường đã thay đổi. Theo quan điểm này, việc thiết kế công việc phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi trường.

2. Các phương pháp thiết kế công việc việc cá nhân

2.1. Chuyên môn hóa công việc

Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc thành các thao tác, động tác, các bước công việc sau đó giao phó cho mỗi cá nhân và mỗi cá nhân chỉ chuyên phải thực hiện một bước công việc hay một vài thao tác nào đó với quy trình công việc đã được xây dựng một cách tối ưu.

Bản chất của kiểu thiết kế này là chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá nhân ít việc nhưng khối lượng cho mỗi việc tăng lên.

Kết quả của phương pháp này là chuyên môn hóa công việc. Chuyên môn hóa công việc nhằm làm giảm phạm vi công việc, phân chia thời gian để hoàn thành công việc.

Những ưu điểm của chuyên môn hóa công việc:

- Phát huy cao độ khả năng của người lao động trên cơ sở hợp lý hóa các động tác, thao tác.

- Nâng cao trình độ tay nghề của người công nhân góp phần gia tăng năng suất lao động.

- Tiết kiệm thời gian lao động đặc biệt là thời gian chuẩn bị và thời gian kết thúc (thời gian chuẩn - kết).

- Phát huy hiệu quả cao độ việc sử dụng máy móc thiết bị (MMTB), nhờ chuyên môn hóa MMTB nên chi phí MMTB thấp.

- Tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo nhân viên.

Những hạn chế của chuyên môn hóa công việc

- Người lao động nhàm chán công việc, căng thẳng và làm giảm năng suất lao động.

- Tính linh hoạt kém, khả năng thích ứng với sự thay đổi kém do đó khi môi trường biến động thì kiểu tổ chức này không hiệu quả.

- Rủi ro do các trục trặc cao do ảnh hưởng của dây chuyền.

2.2. Luân chuyển công việc

Đây là kiểu thiết kế công việc chuyên môn hóa trượt ngang. Về cơ bản, mỗi công việc vẫn được thiết kế theo hướng chuyên môn hóa như đã trình bày ở trên song sự chuyên môn hóa chỉ áp dụng cho công việc còn người lao động lại thay đổi bằng cách chuyển chỗ làm việc theo một quy trình nhất định. Thường thì nhân viên làm việc ở mỗi vị trí công tác không quá 2 - 3 năm còn nhà quản trị thì khoảng 4 - 5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác một lần.

Việc chuyển đổi này được thực hiện chủ yếu trong phạm vi nhóm công việc có chuyên môn giống hoặc gần nhau.

Ưu điểm của luân chuyển công việc:

- Thỏa mãn được những ưu điểm cơ bản của chuyên môn hóa

- Làm giảm sự căng thẳng, nhàm chán, cải thiện chất lượng cuộc sống cho người lao động nên tạo được sự hứng thú trong lao động.

- Tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ nghề nghiệp một cách toàn diện nên tạo điều kiện cho công ty có thể linh hoạt sử dụng lao động trong tương lại

Hạn chế của luân chuyển công việc:

- Dễ làm rối loạn sản xuất do trong giai đoạn đầu người lao động chưa bắt nhịp kịp thời với công việc.

- Phức tạp việc kiểm soát, tổ chức.

- Đòi hỏi đào tạo nhiều.

2.3. Mở rộng công việc

Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng phạm vi thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc. Mở rộng công việc bằng cách nhóm những phần việc tương tự chính hoặc những phần việc mà sử dụng công cụ như nhau lại với nhau.

Ưu điểm của mở rộng công việc:

- Thỏa mãn người lao động tốt hơn, tạo ra tính hấp dẫn trong công việc.

- Tính linh hoạt và cơ động cao, nhanh chóng thích ứng với những chuyển biến của môi trường.

Hạn chế của mở rộng công việc:

- Sử dụng thời gian và các nguồn lực kém hiệu quả.

- Bị chỉ trích do việc tăng số lượng công việc nhàm chán cho người khác.

2.4. Làm phong phú hóa công việc:

Đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách mở rộng công việc theo chiều sâu. Gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động được quyền quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách nhiệm một cách tương ứng. Những trách nhiệm được gia tăng thêm là không tương tự như những gì mà nhân viên đã làm. Phong phú hóa công việc có thể giống như việc thăng tiến (ở mức độ ít).

Ví dụ: trước đây một nhân viên bưu điện chuyên làm nhiệm vụ phân loại và đóng dấu các loại bưu phẩm, giấy tờ, nay chuyển sang vừa chịu trách nhiệm tiếp nhận, phân loại, đóng dấu và phân phát bưu phẩm giấy tờ trong phạm vi một khu vực dân cư nào đấy.

Theo Fredrick Heberg, khi tiến hành phong phú hóa công việc cần tuân thủ theo 5 nguyên tắc sau:

· Gia tăng những đòi hỏi về công việc: công việc nên thay đổi trong cách thức gia tăng mức độ khó khăn và trách nhiệm.

· Gia tăng trách nhiệm giải trình của người lao động: Cho phép phân chia nhiều quyền hành trong thực hiện công việc và gia tăng sự kiểm soát cá nhân trong khi trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về người quản lý.

· Tạo một thời gian biểu làm việc tự do và hợp lý: Trong giới hạn cho phép, những cá nhân cũng có thể thực hiện công việc theo thời gian biểu riêng của mình.

· Cung cấp thông tin phản hồi: Tốt hơn là người lao động báo cáo trực tiếp tình hình thực hiện công việc một cách thường xuyên lên người giám sát.

· Cung cấp những kinh nghiệm mới: Vị trí và hoàn cảnh làm việc nên bao gồm cả những kinh nghiệm với và tạo sự phát triển cá nhân.

Phong phú hóa công việc vẫn dựa trên nền tảng của chuyên môn hóa nhưng có sự cải tiến cơ bản bằng cách giao cho người lao động nhiều quyền quyết định hơn trong công việc của mình, qua đó làm phong phú hóa công việc của họ, tăng nhiệt tình lao động, giảm nhàm chán và căng thẳng.

Những ưu điểm của phong phú hóa công việc:

- Đảm bảo chuyên môn hóa theo từng công việc

- Tính linh hoạt cao nên tạo khả năng thích nghi tốt

- Phát huy cao độ khả năng làm việc của người lao động trên cơ sở phát huy tính chủ động sáng tạo.

Những hạn chế của phong phú hóa công việc:

- Các nguồn lực bị chia nhỏ nên giảm lợi thế quy mô

- Khả năng kiểm soát hệ thống giảm.

2.5. Thiết kế công việc theo Modul

Theo phương pháp này, nhà thiết kế cần nghiên cứu kỹ lưỡng về các công việc phải thực hiện sau đó họ tìm cách chia nhỏ công việc thành các phần việc nhỏ cố gắng sao cho mỗi phần việc như vậy có thể được một người lao động hoàn thành trong vòng vài giờ. Các phần việc phân chia phải mang tính đồng nhất. Sai đó người ta cho phép người lao động được tự do lựa chọn phần việc của mình theo ý thích. Nếu có những phần việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai thích làm thì nhà quản trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi người.

Ưu điểm của kiểu thiết kế này:

Tính linh hoạt và tính cơ động rất cao. Hoàn toàn thỏa mãn người lao động, hoàn toàn bình đẳng. Luân chuyển công việc nhanh.

Hạn chế của kiểu thiết kế này:

Trình độ tổ chức quản lý phải rất cao mới có thể thực hiện được. Trình độ người lao động cao và có ý thức lao động cao.

3. Các phương pháp thiết kế công việc theo nhóm

Hiện nay, trên thế giới đang có xu hướng chuyển sang thiết kế công việc theo nhóm, đây là kiểu thiết kế công việc được xem là hiện đại nhất vì nó phù hợp với xu thế gia tăng khả năng hợp tác lao động trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật. Sau đây là các phương pháp thiết kế công việc theo nhóm thông dụng ở các quốc gia phát triển:

3.1. Nhóm lao động hội nhập

Áp dụng cho các công việc đòi hỏi sự hợp tác ở cấp nhóm. Nhóm được tổ chức bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau để có khả năng thực hiện được một khối lượng công việc hoàn chỉnh nhất định. Đứng đầu mỗi nhóm là trưởng nhóm có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của cả nhóm, nhóm được giao quyền lực rất lớn từ việc tổ chức sản xuất, mua bán nguyên vật liệu cho đến việc lựa chọn nhân sự và trả lương cho nhân viên.

3.2. Nhóm lao động tự quản.

Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong phú hóa công việc theo chiều sâu. Các nhóm lao động hổn hợp được giao cho các mục tiêu phải thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định với mức chi phí cho trước, nhóm có trách nhiệm tự xác định các nhiệm vụ phải làm và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó. Nhóm được giao toàn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý để thực hiện mục tiêu đặt ra.

Đặc điểm của nhóm lao động tự quản là không có người phụ trách chung, mọi công việc của nhóm sẽ do tất cả mọi thành viên của nhóm cùng nhau thảo luận và quyết định.

3.3. Nhóm chất lượng.

Đây là dạng của nhóm xung kích thu hút toàn những người tình nguyện, được huấn luyện kỹ để khắc phục những nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, khó khăn khi cần thiết. Nhóm chất lượng không phải là một cấu trúc ổn định mà nó chỉ được hình thành khi có nhu cầu, lúc đó các thành viên của nhóm liên quan đến vấn đề cần giải quyết sẽ được triệu tập để tham gia giải quyết vấn đề, khi công việc hoàn thành nhóm sẽ tự giải tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận chính của mình. Nhóm này chủ yếu hoạt động ngoài giờ các thành viên của nhóm thường không đòi hưởng thù lao mà là tự nguyện, họ được doanh nghiệp cấp chi phí để nguyên cứu.

4. Thiết kế công việc hướng vào người lao động.

Một khái niệm được định ra làm cầu nối giữa nhiệm vụ của công ty với sự thảo mãn nhu cầu của người tiêu dùng là thiết kế lại công việc định hướng vào người lao động. Người lao động được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại công việc của họ nhằm có lợi cho cả tổ chức và chính họ. Người lao động có thể đề nghị sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm làm cho công việc của họ hấp dẫn và thỏa mãn hơn, nhưng họ cũng phải chỉ ra cách thức tốt hơn trong việc đạt được mục tiêu của bộ phận mình tham gia. Với cách tiếp cận này, những đóng góp của mỗi người đều được công nhận, hướng nổ lực của họ vào việc hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.

Để nâng cao chất lượng cuộc sống thì công việc cần được thiết kế hiệu quả. Thiết kế công việc hiệu quả là tìm ra sự hòa hợp giữa tính hiệu quả và nhân tố hành vi. Yếu tố hiệu quả nhấn mạnh đến hiệu suất trong khi yếu tố hành vi lại quan tâm nhiều hơn đến người lao động.

NỘI DUNG ÔN TẬP

1. Bản chất của phân tích công việc.

2. Trình tự phân tích công việc.

3. Các phương pháp phân tích công việc.

4. Thiết kế công việc.

CHƯƠNG III

HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ

Chương này sẽ giới thiệu tiến trình được tổ chức sử dụng nhằm đảm bảo cho công ty có đúng số lượng và loại nhân viên vào đúng thời điểm, đúng nơi, đúng lúc.

Phần đầu của chương xác định và mô tả bản chất của hoạch định nhân sự, các phương pháp dự báo nhu cầu nhân sự trong tổ chức và dự báo nguồn cung nội bộ về nhân sự trong tương lai sẽ được thảo luận. Trên cơ sở xem xét tác động của môi trường bên ngoài và bên trong, nhà hoạch định dự báo nhu cầu nhân sự cho tổ chức trong tương lai cũng như xác định được tình trạng nhân sự hiện tại của tổ chức. Bước cuối cùng của chương sẽ mô tả các phương án mà nhà hoạch định có thể sử dụng để giải quyết tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt về lao động và đáp ứng các nhu cầu cũng như mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên trong môi trường biến đổi.

I. Hoạch định nhân sự là gì?

Hoạch định nhân sự bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động, sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vòa đúng nơi và đúng lúc.

Hoạch định nhân sự liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức. Ta có thể xem mô hình hoạch định nhân sự ở hình sau:

1. Ai hoạch định?

Hoạch định nhân sự truyền thống luôn được khởi xướng và quản trị bởi bộ phận nhân sự. Tuy nhiên, từ khi tất cả các bộ phận của tổ chức cần thông tin, nhà quản trị trực tuyến phải tham gia vào tiến trình hoạch định nhân sự đặc biệt đối với một vài phương pháp hoạch định cần sự tham gia của nhà quản trị hơn là những người khác. Hoạch định nhân sự chiến lược bao gồm nhà quản trị cấp cao cũng như các chuyên gia và có thể lệ thuộc vào thông tin từ nhiều cấp độ quản trị.

2. Thời gian hoạch định

Thông thường, tổ chức tiến hành hoạch định nhân sự mỗi năm một lần nhưng sự hiệu chỉnh có thể được thực hiện trên cơ sở của thông tin mới trong suốt năm. Ví dụ: khi tình hình kinh doanh giảm sút, những khó khăn từ cạnh tranh có thể chỉ ra rằng kế hoạch chiêu mộ năm tới cần được xem xét. Sự xuất hiện những vấn đề nhân sự hoặc sáng kiến chiến lược mới cũng có thể phát sinh nhu cầu cho việc hoạch định sâu hơn. Một tổ chức ở vào giai đoạn giữa của việc thu hẹp kích cỡ có thể triển khai mô hình hoạch định được vi tính hóa trong phạm vi vài tuần mỗi lần để kiểm soát sự thay đổi tạo ra qua việc về hưu, nghỉ việc tạm thời,...

Tiến trình hoạch định có thể tập trung vào một giai đoạn tùy thuộc vào mục đích hoạch định và giai đoạn phát triển của tổ chức. Ví dụ: một tổ chức đang ở vào giai đoạn cơ sở của chức năng hoạch định nhân sự điển hình là hoạch định ngắn hạn-trước 1 năm và chủ yếu nhấn mạnh vào chiêu mộ hoặc nhu cầu thu hẹp kích cỡ. Các tổ chức có nhiều kinh nghiệp trong hoạch định nhân sự và nhu cầu phức tạp hơn cũng có thể hoạch định trung hạn-2 hoặc 3 năm sau. Một vài tổ chức tham gia vào hoạch định nhân sự dài hạn-nhiều hơn 3 năm trong tương lai.

II. Dự báo nhu cầu nhân sự

Khi nhà hoạch định nhân sự thu thập thông tin từ bên ngoài và bên trong, họ sẽ tiến hành dự báo nhu cầu về nhân sự. Có bao nhiêu nhân viên và loại nhân viên nào là cần thiết để thực hiện các kế hoạch của tổ chức trong tương lai?

Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân sự có thể được chia thành 2 loại: phán đoán và toán học. Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương pháp này. Ví dụ: các chuyên gia có thể ước đoán giá trị của một vài biến số và sau đó sử dụng những giá trị này trong phương trình dự đoán hoặc các chuyên gia có thể kết hợp kết quả của các phương pháp toán học với một vài giả định vòa dự báo khách quan cuối cùng.

1. Các phương pháp phán đoán

Phương pháp này sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo tương lai. Các phương pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng cho phép trực giác và ý kiến của những người chuyên môn tham gia. Những phương pháp này thường được các tổ chức nhỏ hoặc những người mới dự báo nhân sự, những tổ chức chưa có dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về phương pháp toán học sử dụng đến. Các phương pháp phán đoán cũng có thể được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi trường đang ở trong thời kỳ quá độ hoặc lộn xộn, vào thời gian đó, xu hướng quá khứ và mối liên quan không thể được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tương lai.

1.1. Dự báo từ dưới lên (đơn vị dự báo)

Đây là cách phán đoán đơn giản nhất. Mỗi đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho bộ phận mình. Cách tiếp cận hợp lý khi các nàh quản trị nhận được các chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ sẽ kết hợp các dữ liệu này theo cách riêng để ước tính nhu cầu về nhân sự trong thời gian đến. Tổng nhu cầu các đơn vị ước tính là nhu cầu nhân sự dự báo cho cả tổ chức.

Tuy nhiên, đối với phương pháp này, nhà hoạch định nhân sự cần nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn vị một cách kỹ càng trước khi tổng hợp nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên của nhà quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ.

1.2. Dự báo từ trên xuống

Phương pháp này được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm. Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của các yếu tố môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố khác tác động đến nhu cầu nhân sự ở các cấp độ khác nhau của tổ chức.

Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành những dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất. Ví dụ: họ có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ như thế nào nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng như tình trạng suy thoái kinh tế, công ty không giành được hợp đồng với chính phủ,.... Sau khi hoàn thành những dự báo thế này thì các chuyên gia có thể chắc chắn rằng nhu cầu nhân sự thực sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường hợp dự báo tốt nhất và xấu nhất.

1.3. Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật này được sử dụng để tổng hợp ý kiến của các chuyên gia, trong việc sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối mặt.

Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi sau đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn ý kiến đó. Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai. Theo cách này, các chuyên gia có thể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai. Tiến trình tiếp theo thông qua một vài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các chuyên gia trong cách đánh giá.

Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài lần để hoàn tất nó vì thế phương pháp này không thích hợp nếu kết quả cần đạt được nhanh chóng. Hơn nữa, đối với bất kỳ phương pháp dự báo chuyên gia nào, người tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang quan tâm. Kiến thức hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sự quá khứ và hiện tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh,...

Ưu điểm của phương pháp này là tính kinh tế của nó nếu các chuyên gia này ở các vị trí khác nhau, nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết định bằng cách tối thiểu hóa các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình ra quyết định.

2. Các phương pháp toán học

2.1. Các phương pháp toán học đơn giản

Các phương pháp này chỉ sử dụng một nhân tố để dự báo nhu cầu.

2.1.1. Năng suất

Năng suất là số bình quân các đơn vị sản phẩm mà mỗi nhân viên sản xuất ra trong năm. Giả sử một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ lệ hiệu suất vào khoảng 50 ghế sofa cho mỗi người lắp ráp mỗi năm. Nếu phòng marketing kỳ vọng bán được 10.000 chiếc ghế trong năm tới thì khi đó công ty cần 10.000/50 = 200 công nhân lắp ráp.

2.1.2. Tỷ lệ nhân viên

Tỷ lệ nhân viên trực tiếp trên lao động gián tiếp được sử dụng để tính toán số lượng nhân viên cần thiết ở các công việc khác nhau. Ví dụ: nếu công ty sản xuất ghế sofa thường có 1 nhà giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần cho 200 công nhân lắp ráp và trung bình 50 nhân viên lắp ráp cần có 3 nhân viên làm công tác giao nhận. Điều này có nghĩa là công ty cần có tổng số 12 nhân viên giao nhận.

Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lượng nhân viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng công việc phải hoàn thành. Giả định này luôn không đúng. Ví dụ: một công ty đối phó với việc tăng cầu về sản phẩm của công ty bằng cách cho nhân viên làm thêm giờ. Theo một vài khía cạnh, công ty sẽ không thể đối phó với việc gia tăng sản lượng theo cách này mà có thể quyết định tạo thêm ca làm việc thứ hai hoặc mở ra một nhà mày mới. Vào lúc này, sự nhảy vọt về nhân viên sẽ xảy ra và kết quả là tạo ra quan hệ gián đoạn giữa đầu ra và nhu cầu lao động.

2.1.3. Đường cong kinh nghiệm

Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh nghiệm. Giả định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy được. Đó là số sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu và việc gia tăng này xảy ra vì công nhân học được cách lặp đi lặp lại hoạt động một cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế hoạch tiến độ chi tiết và hiệu quả hơn cũng như những tiến triển trong việc giải quyết vấn đề về sản phẩm mới.

Phân tích đường cong kinh nghiệm được sử dụng nhiều nhất khi tổ chức xây dựng, sản xuất một vài hoặc nhiều các chi tiết liên quan.

Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính toán chỉ số kinh nghiệm (PI: Process Index) của thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu. PI chính là tỷ lệ phần trăm của mức độ hao phí thời gian sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản lượng tích lũy gấp đôi. Chỉ số PI thường rơi vào khoảng giữa 80 và 90%, chỉ số PI như thế chỉ ra rằng mỗi thời gian mà số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất tăng gấp đôi, số lượng giờ lao động cho hai ca sản xuất giảm xuống 80 đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ở ca thứ nhất.

2.1.4. Dự báo theo xác suất

Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho các công ty có số lượng lớn các hợp đồng hoặc công việc dự án. Đối với những công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện. Nếu các công ty này có thể tính toán được số lượng nhân viên hoặc giờ lao động cần thiết cho 1 hợp đồng, các số liệu này có thể được nhân với xác suất dự đoán của việc nhận được hợp đồng và sau đó tổng hợp lại con số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp.

Dự báo loại này sẽ chính xác chỉ khi có nhiều hợp đồng sắp xảy được tổng hợp và có thể dự báo chính xác xác suất nhận được các hợp đồng khác nhau.

2.2. Các phương pháp toán học phức tạp

Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng hợp các hàm dự báo đơn biến. Tuy nhiên, trên thực tế, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài. Vì vậy, kết quả dự báo không đạt được hiệu quả cao, các tổ chức lớn có bề dày lịch sử về công tác hoạch định nhân sự thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp. Phương pháp này được gọi là hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động trong tương lai. Trên cơ sở tổng hợp các nhân tố tác động vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động. Phương pháp này chỉ có thể áp dụng khi chuỗi dự liệu quá khứ cho phép đạt được phương trình tương đối ổn định, khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động và khi không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc sản phẩm.

Phương pháp khác có thể được áp dụng để dự báo là quy hoạch tuyến tính và quy hoạch đa mục tiêu để xác định số lượng nhân viên tối ưu trên cơ sở các ràng buộc. Các ràng buộc có thể bao gồm ngân sách về lương, tỷ lệ tối đa hoặc tối thiểu giữa các công việc khác nhau,... Số lượng nhân viện kỳ vọng (tối thiều hoặc tối đa) có được khi giải hàm mục tiêu với điều kiện thỏa mãn các ràng buộc. Tuy nhiên, khi áp dụng phương pháp này không luôn cho chúng ta kết quả chính xác (vì hàm vô nghiệm).

III. Cung nội bộ nhân sự

Một khi cầu lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cung lao động mà tổ chức sẽ có thể đáp ứng yêu cầu.

Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả các nhân viên hiện tại làm việc cho tổ chức. Những nhân viên này có thể được sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng cách duy trì nhân viên ở vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí trống trong tổ chức. Cung nội bộ lao động thay đổi liên tục vì tổ chức có thể nhận nhân viên mới, nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức, từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải. Chất lượng nguồn lao động nội bộ thể hiện ở kỹ năng, khả năng của nhân viên cũng thay đổi khi nhân viên vào và ra khỏi công ty và khi nhân viên phát triển các kỹ năng mới thông qua đào tạo hoặc qua kinh nghiệp nơi làm việc.

Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nhân sự cho tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông tin. Dưới đây sẽ mô tả hai hệ thống thông tin: bản tóm tắt kỹ năng và hệ thống thông tin nhân sự.

1. Bản tóm tắt kỹ năng

Được thiết kế để theo dõi kinh nghiệm, giáo dục và các khả năng đặc biệt của nhân viên.

Bản tóm tắt có thể được sử dụng để đánh giá cung nội bộ nhân viên theo các kỹ năng khác nhau. Ví dụ: người sử dụng lao động có muốn biết có bao nhiêu nhân viên hiện tại đang làm công việc bán hàng, bao nhiêu nhân viên có kinh nghiệm về chữa cháy và có bao nhiêu kỹ sư chuyên nghiệp?

Bản tóm tắt cũng có thể được sử dụng để xác định ứng viên cho mục đích thăng tiến hoặc thuyên chuyển. Giả sử công ty đang có một vị trí khuyết về kỹ sư thăm dò dầu mỏ, yêu cầu người phụ trách công việc này chấp nhận đi công tác xa thường xuyên và thông thạo tiếng Arap. Mẫu yêu cầu yêu cầu nhân sự mô tả vị trí khuyết sẽ được xây dựng trên cơ sở thông tin chính thức được định chuẩn ở bản tóm tắt kỹ năng. Hệ thống lưu trữ sẽ xử lý và liệt kê tất cả các ứng viên có khả năng cho vị trí cần người.

Bản tóm tắt kỹ năng cũng được sử dụng để xác định những cá nhân nào sẵn sàng cho các khóa đào tạo và phát triển cụ thể. Thêm vào đó, thông qua khoản mục về vị trí và nơi chốn tham chiếu, hệ thống tóm tắt đảm bảo rằng kế hoạch nghề nghiệp và ước muốn của nhân viên được xem xét khi tổ chức ra các quyết định thuyên chuyển hoặc đề bạt.

Điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là yêu cầu về độ chính xác của thông tin. Thu thập và cập nhật thông tin là công việc cần nhiều thời gian và là yếu tố then chốt khi xây dựng hệ thống. Những thông tin cơ bản thường được thu thập bằng phương pháp bảng câu hỏi, vào cuối mỗi năm, nhân viên nhận được mẫu này và yêu cầu nhân viên điền thông tin vào sau đó thông tin này được chuyển đến cho bộ phận nhân sự xử lý và cập nhật vào hệ thống. Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ như trên bị giới hạn về số lượng các thông tin cần thiết mà tổ chức cần có về nhân viên.

2. Hệ thống thông tin nhân sự (HRIS - Human resource information systems)

Hệ thống thông tin nhân sự kết hợp tất cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí. Thông thường, một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn thông tin riêng biệt có trước và từ một vài hệ thống khác. Ví dụ: một tổ chức có thể có bản tóm tắt kỹ năng được vi tính hóa, hệ thống lương và phúc lợi được vi tính hóa, cơ sở dữ liệu về công việc/vị trí được vi tính hóa sử dụng cho chiêu mộ và các hồ sơ hàng năm về đánh giá thành tích của nhân viên. Những hệ thống độc lập này sử dụng máy tính như là một công cụ xử lý nhanh và chỉ có thế. Một HRIS được hình thành bằng cách kết hợp tất cả những loại thông tin này thành một cơ sở dữ liệu riêng.

3. Dự báo cung nội bộ lao động

Với những dữ liệu cần thiết về các bảng biểu nhân sự hoặc một hệ thống HRIS phức tạp, các chuyên gia nhân sự có thể dự báo cung nội bộ và phân phối lao động trong tương lai.

Phân tích Markov là phương pháp đơn giản nhất để dự báo cung lao động nội bộ ở một vài thời điểm tương lai. Phương pháp này do nhà toán học người Nga Andrei A Markov nghiên cứu, ứng dụng ban đầu của phân tích Markov là cho xác suất và thống kê.

Tâm điểm của phân tích Markov là ma trận chuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho giai đoạn dự báo (thường là 1 năm), xác suất di chuyển sang công việc khác trong công ty hoặc ra khỏi tổ chức. Khi ma trận này được nhân với số nhân viên ở thời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc và kết quả sẽ mô tả bao nhiêu nhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm.

Để xây dựng được ma trận chuyển đối xác suất, nhà hoạch định cần thực hiện các bước sau đây:

- Xác định đồng thời các khả năng có thể xảy ra cho tất cả các công việc mà tại đó nhân viên có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu và bị sa thải.

- Thu thập những thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra ở mỗi trạng thái trong khoảng thời gian quá khứ (tối thiểu là 5 năm gần đây nhất)

- Cố gắng xây dựng các ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng. Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi của năm trước. Tuy nhiên, nếu năm trước là không điển hình, không đúng (với tỷ lệ dịch chuyển quá thấp hoặc quá cao), nhà hoạch định có thể nhận thấy tốt hơn là lấy số trung bình về tỷ lệ của một vài năm qua. Bước này rất quan trọng bởi vì độ chính xác của dự báo tùy thuộc vào việc sử dụng tỷ lệ chuyển đổi chính xác. Nếu tỷ lệ dịch chuyển là rất khác biệt qua các năm, nhà hoạch định không thể sử dụng phân tích Markov để dự báo cung nội bộ.

Ưu điểm: Phân tích Markov được sử dụng rộng rãi và dễ áp dụng.

Hạn chế: + xác suất chuyển dịch phải ổn định hoặc giá trị để phân tích Markov chính xác (thông thường, phân tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50 người trong mỗi công việc hoặc mỗi trạng thái).

+ hạn chế thứ hai của phân tích Markov là dựa trên khái niệm hơn thống kê, phân tích Markov giả định xác suất dịch chuyển được xác định duy nhất dựa vào trạng thái công việc ban đầu của nhân viên. Tuy nhiên, trong thực tế nhân viên dịch chuyển trong tổ chức do sức hút từ các vị trí trống hơn là lực đẩy tự nhiên từ nhiệm vụ hiện tại.

Phân tích Markov mô tả những điều kỳ vọng xảy ra nếu tỷ lệ chuyển đổi hiện tại vẫn không thay đổi. Loại phân tích này có thể được sử dụng để đánh giá tác động của việc hiệu chỉnh các tỷ lệ chuyển đổi. Giả sử rằng công việc D đang thiếu nhân viên bởi vì một số lượng lớn về hưu không thường xuyên, trước đây, công việc này có nhiều người do việc đề bạt từ công việc B. Nhà hoạch định có thể sử dụng phân tích Markov để xác định những điều sẽ xảy ra nếu tỷ lệ thuyên chuyển từ công việc C sang công việc D là gia tăng hoặc tỷ lệ đề bạt từ công việc B gia tăng . Nhà hoạch định có thể thử nghiệm với nhiều xác suất khác nhau cho đến khi họ tìm thấy giải pháp khả thi.

4. Lựa chọn phương pháp dự báo.

Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân sự và cung nội bộ được trình bày đều có ưu và nhược điểm riêng. Các nhân tố sau cần được xem xét khi tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự đoán nhân sự:

- Tính ổn định và chắc chắn: Sẽ không thích hợp khi sử dụng những phương pháp dự báo lệ thuộc quá nhiều và dữ liệu quá khứ nếu tổ chức và môi trường thay đổi nhanh chóng và rất khó dự đoán. Phán đoán nhân sự có thể thích hợp trong trường hợp này.

- Độ sẵn sàng của dữ liệu: Dữ liệu quá khứ về số lượng nhân viên có đủ để tiến hành dự báo hay không? Dữ liệu đó có phản ánh được tính xu hướng hay không dữ liệu về kỹ năng, kiến thức... của nhân viên chính xác ở mức độ nào? Nếu các dữ liệu này không có, một vài cách thức thống kê không thể sử dụng được.

- Số lượng nhân viên: Một vài kỹ thuật thống kê, chẳng hạn như phân tích MarKov được sử dụng và đáng tin cậy với số lượng lớn nhân viên. Số lượng nhỏ nhân viên có thể cần phương pháp phán đoán.

- Sự sẵn sàng nguồn lực, thời gian, máy tính, các chuyên gia thống kê có sẵn sàng để thực hiện dự báo không.

- Phạm vi thời gian: Các phương pháp phán đoán có thể thích hợp khi dự báo dài hạn trong khi các phương pháp thống kê có thể là chính xác cho ngắn hạn.

- Sự tín nhiệm đối với quản trị: Các nhà quản trị thăng chốt có chấp nhận tiến trình hoạch định nhân sự và tin tưởng vào kết quả dự báo hay không? Đôi khi các phương pháp đơn giản đòi hỏi sự tham gia của cấp quản trị tác nghiệp sẽ đạt được sự tín nhiệm cao hơn mặc dù đối với các công ty công nghệ cao thì các mô hình phức tạp này dễ được chấp nhận.

5. Ý nghĩa của cung và phân phối nội bộ.

Nghiên cứu kỹ lưỡng các báo cáo cung nội bộ và phân phối cho phép nhà hoạch định nhân sự tiên liệu trước và đối phó với các vấn đề khó khăn nảy sinh.

6. Chuẩn hóa cung nội bộ.

Nhiều nhà hoạch định cố gắng tìm cách định chuẩn cung nội bộ cho tổ chức mình, qua đó cung nội bộ và phân phối nhân viên có thể được so sánh với những gì mà đối thủ cạnh tranh đã thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả. Cách đo lường đơn giản là doanh thu trên mỗi nhân viên hoặc lợi nhuận trên mỗi nhân viên. Những con số này là khác nhau giữa các ngành, vì vậy so sánh trong cùng ngành là thích hợp nhất.

Một loại tiêu chuẩn khác được sử dụng là tỉ lệ nhân viên trực tiếp sản xuất trên số quản trị viên và các chuyên viên (hay còn gọi là tỷ lệ nhân viên như đã được đề cập ở phần trước). Các tổ chức có quá nhiều nhà quản trị so với số nhân viên thực sự sản xuất so sánh với ngành có lẽ cần phải làm cho gọn nhẹ và bớt rườm rà hơn.

IV. Cung bên ngoài về nhân sự

1. Những khái niệm cơ bản.

- Nhân sự: Đây là khái niệm chỉ số dân, cơ cấu dân số với tất cả các đặc điểm tiềm năng và sức mạnh của nó trong quá trình phát triển kinh tế xã hội lực lượng lao động bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động trong các lĩnh vực của nền kinh tế quốc doanh. Khái niệm lực lượng lao động là tương đối bởi vì độ tuổi lao động được quy định bởi pháp luật. Chẳng hạn như ở Nga là 16 đến hết 59 tuổi đối với nam và tự 16 đến 54 đối với nữ. Còn ở Việt Nam là từ 15 đến 60 đối với nam và từ 15 đến 55 đối với nữ.

- Dân số hoạt động kinh tế: Là những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, bao gồm những người có khả năng tham gia vào các hoạt động kinh tế và những người thất nghiệp. Trong đó những người thất nghiệp được xác định là những người hiện không có việc làm nhưng bản thân họ có nhu cầu có việc làm. Thực tế có những người có khả năng lao động trong độ tuổi lao động hiện đang không có việc làm và bản thân họ không mong muốn có việc làm vì nhiều lý do khác nhau, thì khi đó họ là một bộ phận của dân số không hoạt động kinh tế.

- Dân số không hoạt động kinh tế: là lực lượng lao động gồm những người hiện không tham gia các hoạt động kinh tế vì nhiều lý do khác nhau như: đang đi học, làm nội trợ, nghĩ hưu sớm và cả những người đang không có việc làm nhưng không có mong muốn có việc làm.

- Tỉ lệ người có việc làm: là tỉ lệ phần trăm số người hiện đang tham gia vào các hoạt động kinh tế so với tổng dân số hoạt động kinh tế,

- Tỉ lệ thất nghiệp là tỉ lệ phần trăm số người đang thất nghiệp so với tổng dân số hoạt động kinh tế. Khi tỉ lệ thất nghiệp cao và nhiều người không có việc làm, thị trường lao động được mô tả như là "lỏng" nghĩa là người sử dụng lao động có thể dễ dàng tìm nhân viên. Ngược lại thị trường lao động là "kín" xảy ra khi thất nghiệp là rất thấp và người sử dụng lao động rất khó khăn khi tìm nhân viên mới.

2. Thị trường lao động

Khái niệm thị trương lao động là rất quan trọng và đặc biệt hữu ích cho công tác quản trị nhân sự. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về thị trường lao động nhưng ở đây chúng ta chỉ sử dụng định nghĩa của nhà khoa học kinh tế Nga Kostin Leonit Alecxeevich về thị trường lao động làm định nghĩa chung:

Thị trường lao động đó là một cơ chế hoạt động tương hỗ giữa người sử dụng lao động và người lao động trong một không gian kinh tế xác định, thể hiện những quan hệ kinh tế và pháp lý giữa họ với nhau.

Cụ thể hơn, thị trường lao động là tập hợp những quan hệ kinh tế, pháp lý xuất hiện giữa người lao động và người sử dụng lao động về vấn đề chỗ làm việc, nơi hàng hóa dịch vụ sẽ được làm ra. Quá trình sử dụng sức lao động, lao động sẽ được hình thành trong sản xuất chứ không phải trên thị trường.

Trước khi ra quyết định, người sử dụng lao động phải đảm bảo rằng thông tin được thu thập từ đúng thị trường lao động. Có rất nhiều thông tin hiện hữu về thị trường lao động hiện tại, những thông tin này là hoàn toàn hữu ích cho người chiêu mộ, những người cố gắng điền khuyết các vị trí trống trong tổ chức ngay bây giờ. Tuy nhiên đối với hầu hết các mục đích hoạch định nhân sự, thông tin từ các trạng thái tương lai của các thị trường khác nhau là rất có giá trị.

2.1. Dân số và việc làm

Dân số Việt Nam hiện nay vào khoảng 85 triệu dân. Thị trường lao động nước ta có các đặc thù: tỷ lệ lao động tự làm cao, khu vực phi chính thức lớn, việc làm nông nghiệp chiếm đa số, thị trường lao động bị chia cắt (do sự thiếu hụt thông tin thị trường lao động, thiếu các chính sách về thị trường lao động, chính sách hành chính,...), bất cân đối lớn cung - cầu lao động (đặc biệt là cung lao động phổ thông), giá cả sức lao động rẻ và hạn chế liên kết với thị trường lao động khu vực và thế giới,... đã cản trở đến sự hoạt động mạnh mẽ của thị trường lao động. Do đó, tình trạng thất nghiệp của lao động thành thị còn cao, tiềm năng của nhân sự chưa được khai thác đầy đủ ảnh hưởng đến khả năng kết hợp các nhân sự tự nhiên với các nguồn lực vốn, công nghệ, tri thức, thông tin để tăng sản phẩm, thu nhập và nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và dân cư.

2.2. Sự đa dạng của lực lượng lao động

Sự đa dạng trở thành thuật ngữ thịnh hành liên quan đến tất cả các cách thức mà một cá nhân khác so với các cá nhân khác. Đó chính là sự thay đổi chuyển sang về giới tính và cấu thành của lực lượng lao động. Trong bối cảnh hiện nay và đặc biệt tác động của xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, sự hiện diện của nhiều lao động khác biệt từ giới tính, ngôn ngữ, văn hóa là hiển nhiên trong tổ chức. Những tổ chức được khuyến khích sử dụng sự đa dạng này như là lợi thế, sử dụng các quan điểm và kỹ năng khác nhau cùng với sự đa dạng về lực lượng lao động để phục vụ khách hàng tốt hơn.

2.3. Lực lượng lao động tạm thời

Thuật ngữ này liên quan đến những nhân viên không có công việc thường xuyên lâu dài nhưng được công ty gọi làm khi cần thiết. Nhân viên lao động tạm thời bao gồm những nhân viên làm việc ngắn hạn hoặc các hợp đồng dự án, những người làm việc theo yêu cầu chẳng hạn như giáo viên dạy thế, những người làm việc như những nhà thầu độc lập hoặc những người giúp đỡ tạm thời,...

Đối với nhiều tổ chức, công nhân tạm thời là phương án lựa chọn khi muốn quản lý khối lượng công việc lớn trong trường hợp biến động và khi không muốn cho nhân viên thường xuyên nghỉ việc tạm thời.

2.4. Ngành và xu hướng nghề nghiệp

Ngày nay, các công việc được kỳ vọng phát triển bao gồm những ngành trong lĩnh vực dịch vụ như: chăm sóc sức khỏe, dịc vụ kinh doanh bán lẻ, chính phủ và dịch vụ tài chính. Việc phát triển nhất về số lượng tuyệt đối các công việc mới được dự báo là cho nhân viên thu ngân, người trông nom nhà cửa, các nhân viên bán hàng, bồi bàn, y tá, nhà quản trị và điều hành, phân tích hệ thống, bảo vệ, giáo viên,...Nhiều công việc này yêu cầu độ việc thành thạo các kỹ năng mới, độ nhanh nhạy hơn.

V. Lập kế hoạch các chương trình nhân sự

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân sự trong các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch nhân sự nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.

1. Lập kế hoạch cho thiếu hụt

Hầu hết các hàng kinh doanh hiện tại có xu hướng tuyển người từ thị trường lao động bên ngoài khi nhu cầu vượt quá cung nội bộ. Tuy nhiên, người sử dụng lao động nhận thấy rằng không dễ dàng chiêu mộ được các nhân viên đáp ứng các kỹ năng để điển khuyết vị trí trống. Hơn nữa, nếu bất kỳ trường hợp thiếu hụt nhân viên nào tổ chức cũng đều nghĩ đến việc chiêu mộ từ bên ngoài sẽ dẫn tới việc dư thừa nhân viên trong tương lai. Các nhà hoạch định nên nhớ rằng chỉ khi nào các giải pháp thay thế không phát huy được hiệu quả thì khi đó mới nghĩ đến chuyện chiêu mộ từ bên ngoài.

1.1. Trì hoãn việc về hưu

Người sử dụng lao động có thể khuyến khích những nhân viên, những người sắp đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc bằng cách gia tăng kế hoạch lương hưu cho việc phục vụ thêm hoặc có thể thuê những người đã nghỉ hưu vào một công việc bán thời gian. Nếu thành công, các hành động này sẽ tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo và có thể cải thiện thái độ của nhân viên.

1.2. Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài

Nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu về lao động sẽ gia tăng nhanh chóng và sau đó trở lại mức độ thấp hơn thì việc tuyển dụng những nhân viên mới không phải là giải pháp khô ngoan. Trong những trường hợp này, công ty có thể làm thêm giờ, tăng ca làm việc hoặc hợp đồng gia công với bên ngoài.

Trong các giai đoạn ngắn liên quan, người sử dụng lao động có thể trả lương ngoài giờ hơn là thuê thêm nhân viên. Theo luật định, tiền lương làm thêm giờ vào ngày thường ít nhất bằng 150% đơn giá tiền lương hoặc mức lương thực trả bình thường, nếu làm thêm giờ vào ngày nghỉ hàng tuần thì mức lương làm thêm ít nhất bằng 200%, nếu làm thêm vào ngày lễ (Tết dương lịch, Tết âm lịch, ngày 2-9,...) sẽ được trả lương ít nhất bằng 300%,... Mặc dầu lương trả cho làm ngoài giờ khá cao nhưng tính ra vẫn kinh tế hơn so với việc tuyển dụng, đào tạo, và cung cấp phúc lợi cho nhân viên mới, những người không cần thiết trong dài hạn.

Thay vào đó, công ty có thể ký hợp đồng gia công với bên ngoài cho một vài phần việc hoặc thuê các nhân viên tạm thời từ các hãng chuyên nghiệp trong các ngành dịch vụ tương tự khi nhu cầu lên đỉnh điểm.

Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó với tình trạng gia tăng nhu cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt là vào thời kỳ mùa vụ. Hơn nữa, chi phí cho giải pháp này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so với tuyển thêm lao động.

Tuy nhiên, giải pháp này cũng có nhiều hạn chế.

+ Đầu tiên là giới hạn làm thêm giờ: số giờ làm thêm tối đa một ngày theo quy định của pháp luật là không quá 4 giờ và không quá 200 giờ/1 năm đối với những công việc bình thường, không quá 400 giờ/1 năm đối với những công việc đặc biệt.

+ Thường xuyên dẫn đến tình trạng căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất lượng công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm và từ đó làm giảm lợi nhuận.

+ Khi áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty cần chú ý chỉ tiến hành gia công những chi tiết, bộ phận hay yêu cầu đơn giản, không mang tính chất bí quyết, công nghệ. Hơn nữa, công ty phải thường xuyên kiểm tra tiến độ nhằm bảo đảm cho công ty nhận hợp đồng thực hiện đúng những yêu cầu đặt ra.

1.3. Cải cách tiến trình kinh doanh

Cải cách tiến trình kinh doanh được xem như là phương tiện nhằm loại bỏ các bước và các hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng nhằm đạt được hiệu quả cao hơn và cần ít nhân viên thực hiện hơn.

2. Lập kế hoạch cho dư thừa lao động

2.1. Kế hoạch nghỉ hưu sớm

Khi dự báo rằng cung nội bộ sẽ vượt qua nhu cầu, người lao động phải thực hiện các kế hoạch để giảm thiểu cung. Nếu vấn đề được nhìn nhận thấu đáo và tiên liệu trước, việc giải quyết chúng có thể được thực hiện bằng cách không điền khuyết các vị trí trống nếu nhân viên rời khỏi công ty. Giải pháp này là ít chi phí nhất theo khía cạnh chi phí và danh tiếng của công ty. Nếu việc giảm thiểu này không hữu dụng, ngưởi sử dụng lao động có thể khuyến khích cho nghỉ hưu sớm. Giải pháp này được chủ yếu được sử dụng khi công ty gặp tình huống quá dư thừa về lao động. Tuy nhiên, những nhà hoạch định nhân sự khi sử dụng giải pháp này phải giải thích và truyển thông cho tất cả nhân viên trong tổ chức hiểu được tình huống nan giải của công ty, những dự định và nêu bật sự quan tâm của công ty đối với nhân viên.

2.2. Bố trí lại nhân sự

Tùy thuộc vào bản chất của dư thừa lao động, công ty có thể chuyển đổi hoặc bố trí lại nhân viên cho các công việc vào những bộ phận của tổ chức nơi hãy còn nhu cầu. Một vài công ty thành lập một ban tạm thời nội bộ và thông qua ban này các nhân viên dư thừa có thể được thu dụng bởi các đơn vị khác hoặc được bố trí làm việc cho các dự án đặc biệt,... Nếu công ty hi vọng việc dư thừa lao động chỉ diễn ra trong thời gian ngắn và có khả năng chi trả lương cho những nhân viên này, công ty có thể sử dụng thời gian không làm việc để cung cấp các khóa đào tạo chuyên sâu liên quan đến công việc để gia tăng kỹ năng và sự linh hoạt cho lực lượng lao động. Các nhân viên dư thừa có thể thực hiện việc bảo dưỡng thiết bị và đại tu hoặc các hoạt động khác khi nhân sự quá cao.

2.3. Giảm giờ làm việc

Một cách thức khác nhằm duy trì tất cả hoặc hầu hết nhân viên nhưng vẫn nhận thức được việc phải tiết kiệm lương là giảm thời gian làm việc. Giải pháp này đặc biệt phổ biến tại các thành phố, vùng cho phép nhân viên nghỉ việc tạm thời bộ phận mà vẫn hưởng lương thất nghiệp cho những ngày họ không làm việc.

2.4. Hỗ trợ tìm việc

Rất nhiều công ty có trách nhiệm cung cấp dịch vụ "hỗ trợ tìm việc" đối với những nhân viên "phải ra đi". Ở mức tối thiểu, những dịch vụ như thế có thể bao gồm các chuyên đề về cách thức chuẩn bị sơ yếu lý lịch và tiến hành tìm kiếm việc việc làm. Một vài nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng, việc đối xử công bằng và rộng lượng đối vời những nhân viên bị nghỉ việc do ngừng sản xuất có thể duy trì tinh thần và thành tích của những nhân viên không bị nghỉ việc. Đối xử không công bằng có thể khiến những người ở lại phải chịu đựng stress, sự sợ hãi và tội lỗi.

3. Hoạch định tiếp nối quản trị

Không xét đến sự mở rộng hoặc thu hẹp lực lượng lao động trong tổ chức, nhu cầu về các nhà quản trị giỏi là yếu tố then chốt và liên tục. Ngày càng có nhiều tổ chức lập kế hoạch cho tiếp tục và phát triển quản trị bởi vì nó đòi hỏi thời gian chuẩn bị để hệ thống sản sinh các nhà quản trị cấp cao. Một vài tổ chức lên kế hoạch chi tiết và các kế hoạch dài hạn để nối tiếp quản trị. Ví dụ: vào năm 1998, một bài báo nói về tập đoàn Exxon của Mỹ đã chuẩn bị nhân sự cần thiết để đảm nhiệm chức vụ tổng giám đốc điều hành đến năm 2010.

Lợi ích của hệ thống nối tiếp quản trị chính thức được trình bày ở biểu sau:

- Cung cấp sự kết nối logic và cụ thể với kinh doanh và hoạch định chiến lược

- Cung cấp nhiều nền tảng hệ thống để đánh giá rủi ro của tiến trình kế tục và phát triển quản trị

- Giảm thiểu sự ngẫu nhiên trong các bước phát triển quản trị

- Trợ giúp trong việc dự đoán các vấn đề trước khi nó xảy ra và vì vậy tránh được các tình huống nguy hiểm hoặc phi chức năng

- Gia tăng việc nhận thức về lợi thế mới nhất, cập nhật

- Gia tăng độ sâu quản trị có thể được yêu cầu khi cần thiết

- Tích hợp các bộ phân cấu thành của hoạch định nhân sự sau khi đã tiến hành việc này một cách riêng biệt trong quá khứ.

- Cải thiện việc xác định các nhà lãnh đạo tiềm năng hoặc tương lai.

- Tạo ra các cơ hội thăng tiến nội bộ mới.

- Cải thiện việc đáp ứng mục tiêu: "cơ hội làm việc công bằng"

- Gia tăng việc sử dụng kỹ thuật "phát triển đa chức năng" để cải thiện khả năng và chất lượng của việc ra quyết định.

- Gia tăng việc sử dụng sức mạnh của máy điện toán để cải thiện hình thức hoạch định nối tiếp và các tiến trình sâu hơn.

Các công ty có các cách thực hiện hoạch định tiếp nối khác nhau. Tuy nhiên, hầu hết các chương trình thành công luôn cần sự tham gia và cam kết của các nhà quản trị cấp cao cũng như các nhà quản trị bộ phận. Những nhà quản trị tiến hành chính thức đánh giá thường xuyên thành tích và tiềm năng của các ứng viên, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển cho các cá nhân. Các kế hoạch nên tập trung vào các khía cạnh đặc biệt quan trọng và nên xác định một cách chính xác những kỹ năng cần thiết cho các công việc này.

Hầu hết các hệ thống hoạch định nối tiếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng các nhà quản trị cấp cao, hội đồng này xác định các ứng viên tiềm năng và lập kế hoạch phát triển cho họ. Các kế hoạch phát triển bao gồm các chương trình đào tạo chính thống và một loạt các nhiệm vụ công việc làm bước đệm để đảm nhiệm công việc then chốt. Các kế hoạch luôn được xem xét bởi cấp quản trị cao hơn.

Một trong những công cụ được sử dụng cho việc hoạch định tiếp nối quản trị và lên kế hoạch phát triển cho từng cá nhân là sơ đồ luân chuyển./.

NỘI DUNG ÔN TẬP

1. Nội dung của chức năng hoạch định nhân sự? Các bước trong tiến trình hoạch định nhân sự?

2. Hãy nêu các phương pháp dự báo nhu cầu nhân sự? Ưu và nhược điểm của từng phương pháp trên và tình huống áp dụng thích hợp?

3. Hãy lập các nhóm, gồm nhóm thư ký dự án và các nhóm chuyên gia (để thiết kế vấn đề giải quyết bằng phương pháp Delphi và chủ trì việc thực hiện các bước của phương pháp này). Nhóm thư ký dự án thiết kế tình huống và đề nghị sử dụng phương pháp Delphi. Mỗi nhóm 3-5 học viên được xem là một chuyên gia (giả định). Hãy thực hành phương pháp Delphi cho vấn đề đặt ra và đối với các chuyên gia.

4. Các cách thức lập kế hoạch cho dư thừa và thiếu hụt nhân sự.

CHƯƠNG IV

CHIÊU MỘ VÀ LỰA CHỌN

Mục tiêu của chương nhằm cung cấp cho người học những hiểu biết về chiêu mộ và lựa chọn và vai trò của nó đối với tổ chức. Người học sẽ nắm được nội dung chủ yếu của hoạt động chiêu mộ và lựa chọn. Đó là vấn đề chiến lược trong chiêu mộ, nội dung của quá trình chiêu mộ và những ưu, nhược điểm của chiêu mộ bên trong, chiêu mộ bên ngoài, các phương pháp đo lường và ra quyết định lựa chọn, đánh giá ứng viên để lựa chọn.

I. Chiêu mộ

1. Khái niệm và vai trò của chiêu mộ đối với tổ chức

1.1. Khái niệm

Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ trống cho tổ chức.

1.2. Vai trò

- Là bước triển khai cho hoạch định nhân sự và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau.

- Chiêu mộ hữu hiệu sẽ tạo ra đủ số lượng ứng viên cho tổ chức.

2. Các khía cạnh chiến lược trong chiêu mộ

2.1. Mục tiêu chiêu mộ

- Thu hút số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa.

- Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm.

- Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét- tiến trình chiêu mộ phải tạo ra những nhân viên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ chức trong một thời gian hợp lý.

- Các nỗ lực chiêu mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi.

- Tất cả các mục tiêu trên nên được đáp ứng ở mức độ nhanh nhất và chi phí ít nhất có thể.

2.2. Triết lý chiêu mộ

- Khía cạnh thứ nhất của triết lý chiêu mộ là thăng tiến chủ yếu từ bên trong hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả cấp bậc.

- Khía cạnh thứ hai liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu, tức là điền khuyết các chức vụ trống hay thuê những người cho nghề nghiệp dài hạn.

- Khía cạnh thứ ba liên quan đến việc cam kết tìm kiếm và thuê mướn nhiều loại nhân viên, đảm bảo sự đa dạng của nhân viên.

- Khía cạnh thứ tư là liệu ứng viên được đối xử, được xem như là một hàng hóa được mua hay là một khách hàng cần được phục vụ.

- Khía cạnh thứ năm là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng và thành thật trong tiến trình chiêu mộ.

2.3. Nguồn bên trong hay bên ngoài

Xác định liệu vị trí được điền khuyết từ bên trong hay bên ngoài là phần việc đầu tiên trong việc hoạch định chiêu mộ cho một vị trí cụ thể. Hầu hết các công ty sử dụng cả nguồn nội bộ và bên ngoài. Mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm của nó.

* Chiêu mộ bên trong

Ưu điểm:

- Vị trí trống sẽ được điền khuyết bởi một người đã được biết về khả năng.

- Động viên các nhân viên hiện tại

- Thời gian đào tạo và xã hội hóa được giảm bớt

- Chiêu mộ nhanh chóng và ít tốn kém hơn

- Tối đa hóa an toàn công việc cho nhân viên hiện tại.

Nhược điểm:

- Nếu một tổ chức đang mở rộng một cách nhanh chóng, cung nội bộ cho các ứng viên có khả năng sẽ bị thiếu hụt.

- Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra.

- Một vài qui trình tạo ra sự nặng nề (thời gian chờ đợi, danh sách liệt kê những người có thể chọn được...)

- Có thể làm cho tổ chức chai lì và mất đi sự linh hoạt

* Chiêu mộ bên ngoài

Ưu điểm:

- Có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới

- Tránh sự nhầm lẫn và các vị trí nhân sự bị trống

- Đáp ứng các mục tiêu hành động quả quyết và đối phó với nhu cầu phát triển nhanh chóng

- Có thể tiết kiệm chi phí dào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ các công ty khác.

- Mang lại sự thay đổi cần thiết và tạo ra viễn cảnh mới cho tổ chức.

Nhược điểm:

- Tốn nhiều thời gian và chi phí hơn

- Cũng có tồn tại rủi ro trong việc thuê ứng viên

- Chiêu mộ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích nhân viên hiện tại.

2.4. Thuê mướn ngược chu trình

Các công ty thuê mướn ngược chu trình là những công ty có thể thuê mướn trong chu kỳ giảm sút vì họ là những người có tiềm lực tài chính mạnh.

2.5. Thay thế chiêu mộ truyền thống

- Sử dụng nhân viên tạm thời từ các trung tâm dịch vụ hỗ trợ tạm thời.

- Các công ty thường không dùng nhân viên tạm thời ở một vị trí đòi hỏi sự lâu dài.

- Các nhân viên tạm thời thường được sử dụng chủ yếu ở các công việc như nhân viên dây chuyền lắp ráp, thư ký, nhân viên văn phòng...

- Thuê mướn nhân viên là cách thức giải quyết thay thế chiêu mộ trong giai đoạn dài hạn hơn là trường hợp với nhân viên tạm thời.

Tất cả những cách thức dùng nhân viên tạm thời, thuê nhân viên, hợp đồng giúp giảm thiểu mức độ nhân viên trong tổ chức và nhu cầu chiêu mộ.

3. Chiêu mộ bên trong

3.1. Chiêu mộ bên trong cho các công việc không chuyên nghiệp

Thường sử dụng nhất cho chiêu mộ nội bộ đó là niêm yết và đấu thầu công việc, qua đó nhân viên sẽ tự đề nghị họ cho công việc mở nếu họ quan tâm. Nhà quản trị nguồn nhân lực thông báo vị trí lên bảng tin hoặc thông tin trên tạp chí nội bộ.

3.2. Chiêu mộ nội bộ cho các công việc chuyên nghiệp

Quy trình niêm yết và đấu thầu ít khi được dùng làm phương pháp chiêu mộ nội bộ cho các vị trí chuyên nghiệp hoặc quản trị ở khu vực tư nhân. Các tổ chức không bao giờ sử dụng phương pháp này để điền khuyết các vị trí quản trị cấp cao.

Tuy nhiên, những tổ chức lớn hơn thì thấy rằng họ cần một phương pháp hệ thống hơn xác định các ứng viên, đặc biệt nếu họ muốn khuyến khích thuyên chuyển giữa các bộ phận. Các công ty này sẽ xây dựng các kế hoạch tiếp nối quản trị và hệ thống thông tin được vi tính hóa dựa trên giáo dục, kỹ năng, thành tích, kinh nghiệm của nhà quản trị và công việc và vị trí tham khảo. Khi vị trí trống xảy ra, hệ thống thông tin có thể tìm kiếm nhanh chóng và tạo ra danh sách liệt kê các ứng viên tiềm năng.

4. Chiêu mộ bên ngoài

4.1. Lập kế hoạch cho chiêu mộ bên ngoài

Trước khi bắt đầu nỗ lực chiêu mộ, nhà chiêu mộ phải lập kế hoạch phương pháp sử dụng, làm thế nào sử dụng chúng, và khi nào bắt đầu chiêu mộ để có được số ứng viên cần thiết vào thời điểm mà công ty cần đến.

4.2. Thông tin chiêu mộ và hệ thống theo dõi hồ sơ

Trước khi bắt đầu chiêu mộ ứng viên, các chuyên gia nhân sự phải có một hệ thống để theo dõi ứng viên trong suốt quá trình chiêu mộ và lựa chọn.

Một hệ thống thông tin chiêu ộ hữu hiệu phải đảm bảo rằng các ứng viên không bị lạc mất, có thể kiểm soát trong suốt quá trình và phải thông báo về tình trạng hiện tại của ứng viên.

Hệ thống thông tin chiêu mộ phải có khả năng tạo ra các báo cáo về các đặc điểm của ứng viên để xác định, liệu các tác động ngược có xảy ra không hoặc các nổ lực nào cần thiết để mở rộng số lượng ứng viên.

4.3. Các phương pháp không chính thức

Sự tham khảo ứng viên còn được gọi là quảng cáo truyền miệng là nhanh chóng, hiệu quả và thường ít tốn kém.

Một hạn chế của quảng cáo truyền miệng là phương pháp này có thể giảm thiểu khả năng công ty đáp ứng được các mục tiêu hành động xác thực.

Quảng cáo truyền miệng cũng không có khả năng tạo ra số lượng lớn ứng viên cần thiết để mở rộng phạm vi hoạt động.

4.4. Các phương pháp thông thường

- Quảng cáo chiêu mộ qua báo

- Chiêu mộ Internet

- Các trung tâm việc làm

- Các phương pháp chiêu mộ khác

4.5. Chiêu mộ nhóm mục tiêu

- Chiêu mộ từ trường đại học: được sử dụng rộng rãi ở các công ty qui mô lớn và vừa có nhu cầu về nhân viên cơ bản được đào tạo.

Ưu điểm:

+ Có hiệu quả cho tổ chức

+ Thuận tiện và có chi phí trung bình

Hạn chế

+ Chưa sẵn sàng làm vệc ngay

+ Thiếu kinh nghiệm

+ Chi phí cao cho việc thuê những sinh viên cho những vị trí mà không cần bằng cấp đại học

+ Khó khăn trong việc đánh giá những ứng viên không có nhiều kinh nghiệm công việc liên quan.

- Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi: một vài công ty xem những nhân viên lớn tuổi là có giá trị bởi vì những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, ít vắng mặt, động lực cao, trung thành và khả năng giám sát những nhân viên trẻ tuổi.

- Chiêu mộ các nhân viên khiếm khuyết: nếu người khiếm khuyết không gây trở ngại cho khả năng thực hiện các chức năng nền tảng của công việc, người sử dụng lao động có thể không phân biệt đối xử với những người này.

II. Lựa chọn

1. Khái niệm

Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá.

Mục đích của hệ thống lựa chọn nhằm tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công bằng giữa các nhóm.

2. Đánh giá lựa chọn

2.1. Các phương pháp thống kê trong lựa chọn

- Phân tích tương quan: được sử dụng để xác định mức độ quan hệ giữa hai biến số.

- Phân tích hồi qui: cho phép chuyên gia nhân sự sử dụng mối quan hệ vốn có của hai biến số để dự báo hành vi tương lai của một biến số.

2.2. Độ tin cậy

Hệ thống lựa chọn nhân sự của tổ chức nên sử dụng các tiêu chuẩn độ tin cậy và hiệu lực về các đặc điểm của ứng viên để ra quyết định tuyển dụng chính xác.

2.3. Tính hiệu lực

Tính hiệu lực chỉ ra sự chính xác của trắc nghiệm trong việc xác định ứng viên sẽ trở thành các nhân viên giỏi.

3. Đánh giá ứng viên

3.1. Tổng quan về tiến trình lựa chọn

Hầu hết các tổ chức sử dụng nhiều công cụ lựa chọn để thu thập thông tin về các ứng viên. Những công cụ này được sử dụng liên tiếp, trong lộ trình ra quyết định qua nhiều giai đoạn: các ứng viên phải hoàn thành tốt ở công cụ lựa chọn ở giai đoạn đầu để tiếp tục vào vồng trong.

3.2. Mẫu đơn xin việc và lý lịch

Xét đơn xin việc và lý lịch là giai đoạn lựa chọn đầu tiên cho hầu hết các công việc. Mẫu đơn xin việc điển hình yêu cầu các thông tin về giáo dục, lịch sử làm việc và các kỹ năng cũng như tên và địa chỉ của ứng viên và một vài đối tượng tham khảo.

Hầu hết các tổ chức sử dụng mẫu đơn xin việc hoặc lý lịch để rà soát sơ bộ các ứng viên không đáp ứng yêu cầu tối thiểu của công việc dựa trên giáo dục hoặc kinh nghiệm.

3.3. Trắc nghiệm

Là cách thức thu thập mẫu tiêu chuẩn hóa của hành vi. Trắc nghiệm được chuẩn hóa về nội dung, điểm số và cách thức kiểm soát. Nguyên tắc cho điểm là nhất quán và là hằng số. Bởi vì trắc nghiệm là chuẩn hóa, chúng cung cấp thông tin về ứng viên và được dùng để so sánh với tất cả các ứng viên khác.

3.4. Phỏng vấn

Phỏng vấn là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong việc thu thập thông tin. Nó cho phép nhà quản trị có thể trò chuyện trực tiếp với người được phỏng vấn.

Các loại phỏng vấn:

* Phỏng vấn không cấu trúc: trong phỏng vấn không cấu trúc, các câu hỏi không được dự định trước và phỏng vấn các cá nhân khác nhau có thể ở nhiều lĩnh vực khác nhau về quá khứ làm việc, thái độ hoặc kế hoạch tương lai.

* Phỏng vấn bán cấu trúc: bao gồm việc lên kế hoạch một phần các câu hỏi cho phỏng vấn viên nhưng vẫn cho phép sự linh hoạt để cho phỏng vấn viên hỏi ứng viên.

* Phỏng vấn cấu trúc: các câu hỏi được hoạch định trước và được hỏi cho mỗi ứng viên theo cùng cách thức.

3.5. Trắc nghiệm thể lực

- Kiểm tra sức khỏe

- Trắc nghiệm sức bền và sự phù hợp

- Trắc nghiệm sử dụng chất kích thích

3.6. Kiểm tra sự tham khảo và lý lịch

Kiểm ta sự tham khảo và lý lịch được sử dụng để phát hiện ra thông tin mới về lịch sử hoặc thành tích trước đây của ứng viên. Việc thẩm tra này có thể được thực hiện bởi tổ chức hoặc bởi công ty dịch vụ điều tra do tổ chức thuê.

4. Lựa chọn nhà quản trị

4.1. Trung tâm đánh giá

Là mẫu công việc hiệu lực nội dung về công việc quản trị, thường được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn nhân viên không quản lý để đề bạt lên cấp độ quản trị thấp.

Trung tâm đánh giá có thể kéo dài một ngày hoặc một tuần và có 3 đặc tính: đa phương tiện đánh giá, nhiều đánh giá và nhiều người đánh giá.

4.2. Các phương pháp khác

- Kiểm tra sự tham khảo và phỏng vấn mô tả hành vi bởi hội đồng có thể được xem là công cụ lựa chọn nhà quản trị.

- Thuê các trung tâm tư vấn hoặc các nhà tâm lý để đánh giá các ứng viên vào vị trí cấp trung và cao.

...

5. Tiêu chuẩn lựa chọn công cụ lựa chọn

- Hiệu lực

- Lợi ích

- Tính hợp pháp

- Sự chấp nhận của nhà quản trị

- Phản ứng của ứng viên

- Tác động xã hội

NỘI DUNH ÔN TẬP

1. Mô tả quá trình tuyển dụng.

2. Các công cụ lựa chọn được sử dụng.

3. Các phương pháp lựa chọn nhà quản trị.

4. Các tiêu chuẩn lựa chọn công cụ lựa chọn.

CHƯƠNG V

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ

Chương này sẽ xem xét tiến trình đào tạo, bắt đầu với việc chẩn đoán nhu cầu đào tạo và thiết lập các mục tiêu cụ thể cho các chương trình đào tạo, tiếp theo là thiết kế và triển khai chương trình đào tạo. Cuối cùng, các chương trình đào tạo được đánh giá để xem xét liệu chúng có đáp ứng được các mục tiêu và hiệu quả về chi phí không.

I. Quan niệm về đào tạo và phát triển nhân sự

1. Khái niệm

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.

Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.

Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng và việc học tập và phát triển cá nhân.

2. Mục đích của đào tạo và phát triển nhân sự

* Mục đích chung:

Sử dụng tối đa nhân sự hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.

* Mục đích cơ bản:

- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nhân sự và toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.

- Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trình đào tạo.

- Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kì nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủ yếu.

- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan.

- Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động, thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người lao động.

3. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự

- Về mặt xã hội: là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

- Về phía doanh nghiệp: là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể.

- Về phía người lao động: nóa đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.

4. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nhân sự: 4 nguyên tắc:

- Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển, mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát tiển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ.

- Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.

- Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc.

- Thứ tư: Đào tạo nhân sự là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nhân sự là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất.

5. Chiến lược đào tạo và phát triển nhân sự

- Đào tạo và phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược bằng cách cung cấp cho nhân viên có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hướng đến mục tiêu chiến lược.

- Đào tạo phải được thiết kế để thích ứng với cơ cấu và chiến lược của tổ chức.

II. Chu trình đào tạo

1. Giai đoạn đánh giá nhu cầu

1.1. Mục đích và phương pháp đánh giá nhu cầu

* Mục đích: cải thiện thành tích của nhân viên ở công việc hiện tại, dự đoán nhu cầu đào tạo cho tương lai.

* Phương pháp:

Một tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin, việc lựa chọn phương pháp tùy thuộc chủ yếu vào mục đích của đào tạo. Một số phương pháp thu thập dữ liệu để đánh giá nhu cầu:

- Tìm kiếm những dữ liệu sẵn có

- Phỏng vấn cá nhân

- Phỏng vấn nhóm

- Bảng câu hỏi

- Trắc nghiệm thành tích

- Trắc nghiệm viết

- Các trung tâm đánh giá

- Quan sát

- Thu thập các sự kiện điển hình

- Phân tích công việc

- Phân tích nhiệm vụ

1.2. Phân tích nhu cầu đào tạo

a. Phân tích tổ chức

Đánh giá nhu cầu ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu quả của toàn tổ chức và các nhu cầu duy trì tổ chức.

* Các vấn đề trong phân tích tổ chức

- Sự định hướng của đào tạo về chiến lược của tổ chức là gì?

- Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu của tổ chức?

- Đào tạo cần thiết trong tổ chức ở đâu?

- Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so sánh với kì vọng hoặc mục tiêu

- Bộ phận nào thì đào tạo thành công nhất?

- Bộ phận nào được đào tạo trước tiên

b. Phân tích công việc

Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt.

Khi đã xác định những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cần đạt được, bước kế tiếp là tiến hành phân tích chi tiết mỗi phần việc. Mục đích của bước này là kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay không và để phát triển những thông tin thêm về kiến thức công việc và các thủ tục nên dạy. Người đào tạo sẽ cần các chuyên gia về các vấn đề chính chẳng hạn như người giám sát và những nhân viên có thành tích cao để thu thập các thông tin này.

c. Phân tích nhân viên

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo những kỹ năng, kiến thức cần thiết đượ lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.

Đối tượng đào tạo chia làm 2 nhóm:

- Thứ nhất là các nhà quản trị và các nhân viên điều hành. Với các nhà quản trị lại chia ra thành các nhà quản trị và cán bộ nguồn (nhà quản trị trong tương lai)

- Thứ hai là công nhân trực tiếp sản xuất

1.3. Xác định mục tiêu đào tạo

Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo.

2. Giai đoạn đào tạo

a. Các nguyên tắc học

* Nguyên tắc phản hồi:

Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho học viên biết kết quả của họ. Thông tin ngược cung cấp cho học viên các tông tin như kết quả của họ có đúng hay không và họ có tiến bộ hay không, ...,

Phản hồi là tiêu biểu cho cả việc động viên và việc học. nếu phản hồi không được cung cấp, học viên có thể có những kỹ thuật sai hoặc đánh mất sự động viên để học. Phản hồi làm cho tiến trình học trở nên thích thú hơn, tối đa hóa sự sẵn sàng của học viên. Phản hồi củng cần cho mục tiêu duy trì hoặc cải thiện thành tích.

* Nguyên tắc củng cố

Củng cố là việc áp dụng những kết quả có ích sau một thói quen làm việc mong muốn được hình thành. Chương tình củng cố có thể được thay đổi để tạo thuận lợi cho các mục tiêu đào tạo khác nhau.

* Nguyên tắc thực hành

Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc lặp lại để nhớ hoặc cải thiện một phản xạ, một thói quen làm việc. Thực hành đòi hỏi phải có thông tin ngược.

Thực hành có hiệu quả nhất trong sự kết hợp với quá trình củng cố.

* Nguyên tắc về sự thích hợp

Sự thích hợp nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo đối với học viên, các học viên sẽ học tốt hơn nếu quá trình đào tạo tỏ ra thích hợp. Quá trình học tập sẽ thuận lợi nếu học viên hiểu vì sao họ phải theo học chương trình đó.

* Nguyên tắc về sự tham gia

Sự tham gia nói lên sự tích cực tham gia của các học viên vào quá trình đào tạo, các học viên học được nhiều hơn từ các chương trình đào tạo đòi hỏi nhiều sự tham gia của học viên so với các chương trình đòi hỏi ít sự tham gia đó.

* Nguyên tắc về ứng dụng những điều học được

Các chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ được chủ động thiết kế để tạo thuận lợi cho việc ứng dụng những điều học được vào công việc. nếu nội dung học không được chuyển đổi vào công việc thì chương trình đào tạo có thể sẽ lãng phí nguồn lực của công ty.

b. Xây dựng chương trình đào tạo

Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển được sử dụng tùy vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể.

Một chương trình đào tạo không thể được triển khai có hiệu quả nếu thiếu những giáo viên có khả năng.

Đội ngũ giáo viên có thể từ các nguồn:

- Nguồn bên ngoài: mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinh nghiệm

- Nguồn bên trong

Quan trọng là phải chọn đúng người và cung cấp cho họ những thông tin cần thiết.

III. Đào tạo và phát triển năng lực quản trị

1. Đào tạo năng lực quản trị

11. Đào tạo tại nơi làm việc

a. Kìm cặp và hướng dẫn

Một phương pháp tốt nhất và được sử dụng rộng rãi nhất để đào tạo nhà quản lý trẻ là được nhà quản lý giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn.

Ví dụ: Quản trị cấp trên làm những ví dụ sinh động mà các nhà quản trị thực hiện (tạo hội nghị ra quyết định với người được đào tạo), người hướng dẫn cũng trả lời câu hỏi và lý giải tại sao phải làm như thế. Cấp trên phải giao quyền đủ để ra quyết định và thậm chí có các sai lầm.

Ưu điểm:

Cách này không chỉ tạo cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự ủy quyền hợp lý và tạo ra cảm giác tự tin hơn.

Nhược điểm:

- Phương pháp này sẽ thất bại nếu:

+ Không cung cấp đủ thời gian cho học viên và có sự tranh đua

+ Nhu cầu độc lập của học viên không được nhận thấy và chấp nhận bởi cấp trên.

- Học viên không được phép mắc sai lầm

b. Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất thời

Cung cấp trước cho một người một phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhiệm trong vị trí tương lai.

Ví dụ: Khi một người được xác định là sẽ được đề bạt cho một công việc cụ thể (đề bạt cương vị mới) thì người đó sẽ được chuẩn bị trong giai đoạn ngắn: học công việc mới, thực hiện một số công việc mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ.

c. Luân chuyển công việc

là phương phấp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn.

Ưu điểm:

- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau.

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.

Nhược điểm: Dễ phát sinh tiêu cực trong việc luân chuyển

1.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc

a. Thảo luận bài giảng

Là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu đã được biên soạn sẵn một cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng.

Nội dung soạn thảo của tài liệu phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

- Phải đưa ra được các dữ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên cần nắm bắt.

- Phải cho phép học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng cách tự trả lời các câu hỏi có sẵn.

- Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại được cho học viên về kết quả của các câu trả lời mà họ đã trả lời.

b. Giảng dạy nhờ máy tính

Theo phương pháp này, các học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính và được trả lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị từ trước.

Ưu điểm:

Cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, cho các học viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu gì.

Nhược điểm:

- Đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém

- Xây dựng phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo rất mất thời gian và chi phí cao.

2. Phát triển năng lực quản trị

2.1. Kỹ thuật phát triển cá nhân

a. Thiết lập mục tiêu: là tiến trình công nhận một vài lợi ích thực tế.

Ví dụ: Nỗ lực để bán nhiều sản phẩm hơn, cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng với dịch vụ, giảm thiểu tỉ lệ vắng mặt trong phòng xuống 5% là những mục tiêu.

Các mục tiêu quan trọng và định hướng của cá nhân là những định hướng chính của hành vi. Định hướng đóng một vai trò chính yếu trong việc thiết lập mục tiêu. Tầm quan trọng của các mục tiêu sẽ lý giải các hành vi thúc đẩy.

* Tiến trình thiết lập mục tiêu:

- Chẩn đoán

- Chuẩn bị nhân sự cho thiết lập mục tiêu bằng việc gia tăng các tương tác nhân sự, truyền thông, đào tạo và các kế hoạch hoạt động.

- Nhấn mạnh các đặc tính của mục tiêu mà các nhà quản trị và cấp dưới nên hiểu

- Thực hiện các khảo sát kịp thời để có sự hiệu chỉnh cần thiết trong việc thiết lập mục tiêu

- Xem xét lại lần cuối để kiểm tra các mục tiêu được thiết lập, được điều chỉnh và hoàn thành.

b. Hiệu chỉnh hành vi

Hiệu chỉnh hành vi tổ chức là thuật ngữ chung là thiết kế, tạo ra "hệ thống củng cố các hành vi được tổ chức mong đợi và không củng cố hoặc trừng phạt các hành vi tổ chức không muốn".

2.2. Kỹ thuật phát triển nhóm

Xây dựng nhóm là tiến trình phát triển mà qua đó giúp đỡ hoặc chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức làm việc hiệu quả hơn hoặc có kết quả hơn trong các nhóm.

* Các mẫu xây dựng nhóm:

- Hội thảo kỹ năng nhóm

- Thu thập thông tin

- Đối chiếu

- Kế hoạch hành động

- Xây dựng nhóm

- Xây dựng nhóm giữa các nhóm

2.3. Kỹ thuật phát triển tổ chức

Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) là triết lý, là tiến trình, tập hợp các nguyên tắc nhằm cung cấp cho tổ chức các điều cần thiết để tiếp tục, lần lượt cải thiện tính hiệu quả.

3. Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá là việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu.

Đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra không, và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết luận là do chương trình đào tạo mang lại không.

Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo. Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo. Hiệu quả của học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.

* Có thể đánh giá chương trình đào tạo bằng một số cách như:

- Thăm dò ý kiến (có thể bằng bản câu hỏi)

- Trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánh giá của họ về tác dụng của chương trình đào tạo.

- Hỏi ý kiến của cán bộ quản lý các bộ phận về tinh thần, thái độ của những nhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo.

- So sánh người mới được đào tạo và người chưa được đào tạo

- Phân tích lợi ích và chi phí của chương tình đào tạo.

NỘI DUNG ÔN TẬP

1. Khái niệm về đào tạo và phát triển.

2. Các nguyên tắc đào tạo và phát triển.

3. Các phương pháp đào tạo nhà quản trị.

CHƯƠNG VI

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Chương này sẽ trình bày, giải thích một số cách sử dụng thông tin đánh giá thành tích cho những mục đích cụ thể, thảo luận về những khó khăn, thách thức trong việc xây dựng và phát triển hệ thống đánh giá.

I. Khái lược về đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn.

Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ, nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại.

1. Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích

1.1. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung.

1.2. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức

Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa của tổ chức.

2. Các chức năng của đánh giá thành tích

2.1. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo

* Củng cố và duy trì thành tích

Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên, bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của mình trong tương lai.

* Cải thiện thành tích

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng.

* Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này.

* Xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn.

2.2. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

* Kết nối phần thưởng với thành tích

Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các quyết định về thưởng, phạt và nhân sự được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm: tăng lương, thưởng, sự giáng chức, sa thải, thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.

* Đánh giá các chính sách và chương trình nhân sự

Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nhân sự. Đánh giá có thể thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nhân sự để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm: các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng...

II. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt

1. Tính hiệu lực

Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiễu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc.

Một hệ thông đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý. Điều then chốt là phân tích công việc phải được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằm xem xét tất cả những khía cạnh liên quan của thành tích và loại bỏ những nhân tố làm nhiễu việc đánh giá.

2. Độ tin cậy

2.1. Độ tin cậy giữa những người đánh giá

Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí.

2.2. Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian

Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian.

Khi đánh giá độ tin cậy của đánh giá thành tích, điều cực kỳ quan trọng là phải biết chính xác loại thước đo hay tiêu chuẩn nào được sử dụng. Các tiêu chuẩn được xây dựng được xem là có độ tin cậy cao khi sự phân biệt về mức độ là rõ ràng hay con gọi là độ nhạy. Bất lỳ một tiêu chuẩn nào cũng phải có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức độ cao và thấp của việc thực hiện. Đó là mức độ khác nhau của việc thực hiện công việc phải được cho điểm làm sao để phân biệt được.

3. Loại bỏ các lỗi

3.1. Vấn đề pháp luật về công bằng

Đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên, không phân biệt về màu da, chủng tộc, giới tính, xuất xứ, tình trạng hôn nhân và gia đình...

Người sử dụng lao động có thể giảm thiểu các thách thức về mặt luật pháp theo nhiều cách khác nhau, nguyên tắc cốt lõi là chỉ sử dụng những hệ thống đánh giá thành tích dựa trên phân tích công việc tỉ mỉ. Tiến trình đánh giá nên kết hợp chặt chẽ với những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện công việc.

3.2. Loại bỏ các lỗi đánh giá

* Lỗi bao dung: thỉnh thoảng người đánh giá đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được thưởng.

Bao dung là loại lỗi thông thường ở đánh giá, mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn có của người đánh giá.

* Lỗi nghiêm khắc: Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận. Lỗi nghiêm khắc ngược lại với lỗi bao dung.

* Lỗi xu hướng trung tâm: Dôi khi giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điêm giữa của thang thành tích. Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp. Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức thành tích.

* Lỗi vầng hào quang: Lỗi vầng hào quang liên quan đến đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích.

4. Tính thực tế

Để xây dựng, thực hiện và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nổ lực và tiền bạc. Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể là rất tốn kém, vì chi phí bằng tiền là cao, một tiêu chuẩn thực tế quan trọng để đánh giá hệ thống đánh giá là khoản tiết kiệm mà nó mang lại cho tổ chức. Lợi ich của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí.

III. Tiến trình đánh giá

1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá: là xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên.

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc. Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được xây dựng.

Tiêu chuẩn thành tích phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận.

- Tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên.

- Điều quan trọng là khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được.

2. Thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

2.1. Thời gian đánh giá

Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức. Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng.

2.2. Nội dung đánh giá

a. Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên (như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp hoặc cấp độ của sự sáng tạo).

Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm.

Tuy đánh gia dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nhưng nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế:

- Có sự giới hạn về tính hợp lý. Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường.

- Độ tin cậy giữa những người đánh giá trong cách đánh giá này thường là thấp. Đặc điểm là rất khó để xác định một cách chính xác.

- Hạn chế cuối cùng của đánh giá dựa trên đặc điểm là nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.

b. Đánh giá dựa trên hành vi

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ.

Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc.

Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt.

c. Đánh giá dựa trên kết quả

Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được.

Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp.

Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc.

Đánh giá dựa trên kết quả có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý "có kết quả bằng bất cứ giá nào" trong số nhân viên. Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp.

Đánh giá dựa trên kết quả bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức.

Ngoài ra cách đánh giá này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên.

3. Cách thức đánh giá

3.1. Loại đánh giá

* Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên được so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc.

* Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc.

3.2. Các phương pháp đánh giá

a. Đánh giá khách quan

Là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ...

Có 5 loại đánh giá khách quan:

* Đánh giá số lượng sản xuất:

Đánh giá sản lượng sản xuất là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được.

Đối với yêu cầu hiệu lực của đánh giá sản lượng, phải đáp ứng các điều kiện sau:

- Việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại

- Số sản phẩm sản xuất nên được tính toán

- Nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra.

* Doanh số bán:

Thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một giai đoạn thời gian.

Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng.

Có thể sử dụng doanh số bán như là chỉ số so sánh thành tích khi cá nhân có thể kiểm soát thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh tác động của "nhiễm yếu tố bên ngoài" chẳng hạn như sự khác biệt khu vực phục vụ.

* Dữ liệu cá nhân:

Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để đánh giá thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được.

* Trắc nghiệm thành tích:

Là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa.

Trắc nghiệm thành tích là hữu ích trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu, nhưng nó cũng tồn tại nhiều hạn chế:

- Nó không đầy đủ vì chỉ một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng.

- Nếu nhân viên biết được họ đang được kiểm tra, họ sẽ nổ lực hết mình để đạt thành tích cao.

- Các trắc nghiệm thành tích thường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển và thực thi.

* Đánh giá đơn vị kinh doanh

Các đánh giác khách quan ở trên ít khi hữu ích cho tất cả các nhà quản trị. Tuy nhiên, thành tích của các nhà quản trị cấp cao thi thoảng được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị mà họ phụ trách. Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận hoặc thị phần.

Tóm lại mỗi loại đánh giá khách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng. Nhiều tổ chức tin rằng đánh giá khách quan là trọn vẹn hơn ở khía cạnh đại diện cho thành tích và vì vậy sử dụng đánh giá khách quan hoặc là để hỗ trợ hoặc thay thế đánh giá chủ quan trong hệ thống đánh giá.

b. Đánh giá chủ quan

Đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất. Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả. Vấn đề chính của đánh giá chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Người đánh giá có thể không có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá có thể bị sai lệch.

* Các thủ tục so sánh: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số

- Xếp hạng: so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau.

Ưu điểm: dễ giải thích, dễ hiểu và dễ sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác.

Nhược điểm:

+ Gặp khó khăn khi số lượng đánh giá lớn

+ Nhân viên được đánh giá dựa vào thành tích toàn diện hơn là các khía cạnh cụ thể của thành tích. Và cách xếp hạn không được áp dụng khi so sánh các cá nhân ở các nhóm khác nhau.

+ Không giúp ích cho việc phát triển nhân viên.

- So sánh cặp: là người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất.

So sánh cặp phức tạp hơn xếp hạng thẳng nhưng so sánh cặp cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn.

- Phân phối trọng số: là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn.

* Các tiêu chuẩn tuyệt đối: thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối. Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm:

- Thang điểm đánh giá:

Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục.

Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá chấp nhận. Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá.

Hạn chế: tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá.

- Liệt kê kiểm tra: cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên.

- Kỹ thuật sự kện điển hình: để đánh giá thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể, vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.

- Thang điểm đánh giá hành vi: thang điểm đánh giá hành vi định nghiaax một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên.

- Thang quan sát hành vi:

Các đánh giá viên sử dụng thang điểm đánh giá hành vi để đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc tìm kiếm điểm cụ thể đại diện cho thành tích của nhân viên. Phương pháp quan sát hành vi được phát triển nhằm khắc phục nhược điểm này.

Để phát triển thang quan sát hành vi, trước tiên các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Các chuyên gia công việc đánh giá các sự kiện hành vi nhằm đảm bảo chúng liên quan đến tiêu thức và quan trọng nhằm phân biệt giữa nhân viên thành công và nhân viên kém. Nếu các chuyên gia không đồng ý về mức liên quan của sự kiện, chúng sẽ bị loại. Thang điểm 5 sẽ được sử dụng giúp cho người đánh giá biết mức độ thường xuyên của hành vi mà nhân viên thể hiện.

c. Quản trị bằng mục tiêu

Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu. Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn. Cũng vậy, vai trò của người nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực.

Ưu điểm:

- Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.

- Các quan hệ trực tiếp và gián tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.

Nhược điểm:

- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.

- Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.

- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.

4. Đối tượng đánh giá

4.1. Tự đánh giá

Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Khi đối tượng đánh giá chính là nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.

Khi sử dụng tự đánh giá, lỗi bao dung sẽ lớn hơn khi cấp trên đánh giá nhưng hạn chế được lỗi thái qua. Tự đánh giá phổ biến hơn trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, khi nhân viên và giám sát viên cùng nhau đánh giá mức độ đạt mục tiêu. Tự đánh giá là thích hợp nhất khi nó được sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ để ra các quyết định hành chính. Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát viên có thể không biết.

4.2. Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất.

Lý do vì sao các công ty hiện nay và cả ở Việt Nam áp dụng phương pháp này:

- Thứ nhất, vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới.

- Thứ hai, là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình.

- Thứ ba vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác. Ngoài ra, các nhà quản trị này thường gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lương và thăng thưởng. Trong các tổ chức kiểu dự án hay ma trận, các nhà quản trị chức năng có rất ít cơ hội quan sát việc thực hiện của công nhân cho nên không đủ thông tin để đưa ra các đánh giá có cơ sở.

4.3. Cấp dưới

Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là những người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp... Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa.

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ.

4.4. Đồng nghiệp

So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng lien quan đến thành tích.

Giống như tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng tốt nhất cho phát triển nhân viên hơn là cho các quyết định hành chính. Một nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng nhân viên thích được đồng nghiệp đánh giá cho mục đích phát triển hơn là mục đích đánh giá.

4.5. Khách hàng đánh giá

Những đánh giá của khách hàng là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có các mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên phục vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể có cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức.

4.6. Đánh giá 3600

Là đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên... Phương pháp này sẽ cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc - một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh.

IV. Quản trị thành tích

1. Khái niệm

Quản trị thành tích là việc tích hợp hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nhân sự rộng hơn, và quản trị thành tích là phương tiện kết nối hành vi công việc của nhân viên với mục tiêu của tổ chức.

* Các yếu tố cấu thành quản trị thành tích:

- Định nghĩa thành tích:

Điều cần thiết là phải xác định, định nghĩa rõ ràng thành tích trong việc hướng đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Thiết lập mục tiêu rõ ràng cho từng đơn vị cấu thành chính của quản trị thành tích, điều này có thể được thực hiện thông qua quản trị theo mục tiêu.

- Trao quyền cho nhân viên:

Điều cần thiết là phải trao quyền cho công nhân để giải quyết các việc bất ngờ xảy ra.

- Đánh giá thành tích:

Đánh giá thành tích không nhất thiết phải được hình thành một cách tỉ mỉ nhưng có thể nhóm nhiều loại đánh giá thành tích lại với nhau. Cốt lõi là phải thường xuyên đánh giá và sử dụng thông tin phản hồi để cải thiện thành tích của nhân viên.

- Phản hồi và huấn luyện:

Để cải thiện thành tích, nhân viên cần được thông tin phản hồi về thành tích của họ, cùng với các chỉ dẫn trong việc đạt đến mức độ cao hơn của kết quả.

2. Mục đích

Mục đích của quản trị thành tích là đảm bảo nhân viên đạt được thành tích, hành vi của họ hướng đên việc hoàn thành công việc và thông tin phản hồi về thành tích được kết nối với chiến lược của tổ chức.

V. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá

1. Đào tạo người đánh giá

1.1. Đào tạo lỗi người đánh giá

Nhân viên có thể được dạy để giảm thiểu lỗi đánh giá , chẳng hạn như lỗi thiên kiến, bình quân... Trong việc đào tạo này , người đánh giá xem xét mẫu của các lỗi thông thường và nhân được gợi ý để làm thế nào tránh nó.

1.2. Bảo và lắng nghe

Theo cách thức bảo và lắng nghe để phản hồi về phỏng vấn, người giám sát nói với nhân viên điều gì đúng và sai với thành tích quá khứ của nhân viên và cho họ cơ hội để phản ứng lại.

1.3. Giải quyết vấn đề

Nhân viên đánh giá thành tích của chính họ và thiết lập mục tiêu cho thành tích tương lai. Người giám sát chủ yếu là là người giúp đỡ và là đồng nghiệp hơn là người đánh giá và đưa ra lời khuyên theo cách thân thiện. Các cuộc thảo luận chủ động và gợi mở được tiến hành với mục đích là dần cải thiện thành tích.

2. Yêu cầu đối với cấp lãnh đạo.

- Làm cho nhân viên tin rằng đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong tiến trình đánh giá.

- Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc.

- Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên.

NỘI DUNG ÔN TẬP

1. Mục tiêu của đánh giá thành tích.

2. Các tiêu chuẩn cho một hỆ thống đánh giá thành tích tốt.

3. Nội dung của quản trị thành tích.

4. Anh (chị) vận dụng kiến thức quản trị theo mục tiêu để xử lý một tình huống cụ thể mà anh (chị) đã từng gặp hay biết đến. Những khó khăn nào trong việc vận dụng lý thuyết này trên thực tế.

CHƯƠNG VII

THÙ LAO

I. Một số khái niệm cơ bản trong hệ thống trả công lao động

1. Khái niệm thù lao và một số khái niệm liên quan

Thù lao là tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, hàng hóa và dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên.

+ Thù lao vật chất: Thù lao vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp.

- Thù lao vật chất trực tiếp gồm tiền lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng.

- Thù lao vật chất gián tiếp gồm các chính sách mà công ty áp dụng như bảo hiểm xã hội, trợ cấp xã hội; các phúc lợi như về hưu, làm việc trong môi trường độc hại, ngoài giờ, ngày lễ,...; nghĩ hè, lễ, thai sản,...

+ Thù lao phi vật chất gồm: (sẽ làm rõ ở phần cuối của chương này)

- Bản thân công việc: 1- công việc có hứng thú không; 2- trách nhiệm; 3- công việc đòi hỏi mức phấn đấu; 4- cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích; 5- cảm giác hoàn thành công việc; 6- có cơ hội thăng tiến

- Khung cảnh công việc: 1- chính sách hợp lý; 2- đồng nghiệp hợp tình; 3- biểu tượng địa vị phù hợp; 4- điều kiện làm việc thoải mái; 5- giờ làm việc uyển chuyển; 6- nhân viên được phép hoàn thành công việc trước để có khoản thời gian dư thừa có thể nghỉ; 7- chia sẽ công việc: công nhân có thể làm bán thời gian; 8- lực chọn loại phúc lợi; 9- làm việc ở nhà truyền qua computer.

Không đơn giải thúc đẩy sản xuất là phải động viên thúc đẩy nhân viên bằng vật chất và tinh thần, mà phải hội đủ các yếu tố lương bổng. Đãi ngộ phi tài chánh ngày càng quan trọng, chính bản thân công việc và môi trường làm việc, cơ hội cấp trên biết thành tích, cảm giác hoàn thành công việc và thăng tiến.

Hệ thống thù lao có vai trò quan trọng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu của tổ chức cho nên hệ thống thù lao nên:

- Báo hiệu cho nhân viên các mục tiêu then chốt của tổ chức.

- Thu hút và duy trì những nhân viên tài năng mà tổ chức cần.

- Khuyến khích nhân viên tự đào tạo và phát triển.

- Khuyến khích nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả.

- Hỗ trợ văn hóa mà tổ chức xây dựng.

Hệ thống thù lao là một trong số các khía cạnh nổi bật và được thảo luận nhiều nhất trong một tổ chức. Nguyên nhân:

- Mọi người đều quan tâm đến thù lao

- Mục tiêu của hệ thống thù lao là động viên nhân viên.

- Việc thù lao nhân viên là chi phí chủ yếu của kinh doanh

- Luật pháp tác động đến thù lao

- Chi phí sinh hoạt theo khu vực địa lí khác nhau nên thù lao cũng khác nhau.

2. Ý nghĩa của thù lao trong doanh nghiệp

+ Đối với doanh nghiệp:

Tiền lương vừa là yếu tố chi phí sản xuất, vừa là phương tiện kinh doanh nên cần được mở rộng. Để giải quyết mâu thuẩn này doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách tiền lương hợp lí. Nếu thù lao thấp người lao động sẽ không có động lực làm việc nên năng suất lao động thấp dẫn đến giảm lợi nhuận và ngược lại.

+ Đối với người lao động:

Tiền lương được xem là sự tôn trọng và thừa nhận giá trị của sức lao động đồng thời thể hiện sự công bằng giữa các cá nhân.

+ Đối với xã hội:

Chính sách tiền lương thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với người lao động ở các doanh nghiệp, phản ảnh cung cầu sức lao động trên thị trường.

3. Mục tiêu của hệ thống thù lao

Mục tiêu của hệ thống thù lao là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lí cho cả người lao động và người sử dụng lao động với mong muốn là khuyến khích người lao động làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc.

Các tiêu chí trong chính sách tiền lương mang tính hiệu quả là:

- Thỏa đáng

- Hợp lí

- Cân đối

- Chi phí, hiệu quả

- An toàn

- Khuyến khích

- Được nhân viên chấp nhận

II. Định giá công việc - cơ sở để xây dựng hệ thống thang bảng lương

1. Thiết kế hệ thống thù lao công bằng

Sự công bằng có thể phân biệt là:

+ Công bằng bên trong: Ám chỉ đến mối quan hệ giữa các công việc trong một đơn vị hoặc trong một tổ chức.

+ Công bằng bên ngoài: là sự so sánh các công việc giống nhau trong các tổ chức khác nhau.

+ Công bằng cá nhân: là sự so sánh giữa các cá nhân có cùng một công việc trong cùng một tổ chức.

2. Công bằng bên trong - Các phương pháp định giá công việc

a/ Xếp hạng công việc

Xếp hạng công việc là phương pháp đơn giản nhất để định gía công việc.

Phương pháp xếp hạng đơn giản, ít tốn kém, nhanh và dễ hiểu. Nhưng không định lượng và dựa trên chủ quan.

b/ Phân loại công việc

Phân loại công việc là kĩ thuật định giá công việc không định lượng, nó so sánh toàn bộ công việc với tiêu chuẩn xác định trước.

c/ Phương pháp tính điểm điểm

Phương pháp tính điểm là một phương pháp ấn định giá trị bằng số cho các yếu tố của công việc và tổng số các giá trị này cung cấp một bảng định giá giá trị tương đối của công việc đó.

Phương pháp này gồm các bước:

- Bước 1: Chọn lựa các công việc điển hình chủ yếu trong công ty.

- Bước 2: Các chuyên gia tiến hành phân tích công việc rồi viết bảng mô tả công việc.

- Bước 3: Dựa vào bảng mô tả công việc, xác định các yếu tố cần thiết để thực hiện công việc

- Bước 4: Tính tỉ lệ % tầm quan trọng (tỉ trọng) của các yếu tố công việc đó.

- Bước 5: Xác định xem mỗi yếu tố có mấy bậc. Ví dụ trình độ giáo dục 5 thứ bậc, trách nhiệm 4 thứ bậc, điều kiện làm việc 3 thứ bậc,...

- Bước 6: Ấn định thang điểm 500 hay 1000.

- Bước 7: Phân bổ số điểm cho từng thứ bậc của từng yếu tố. Khoảng cách (I- Interval) của các thứ bậc tính theo công thức:

M là số điểm tối đa

m là số điểm tối thiểu

N là số thứ bậc

- Bước 8: Định giá tất cả các công việc.

- Bước 9: Hoàn tất tài liệu định giá công việc

- Bước 10: Chuyển từ điểm sang bậc theo hệ thống thang bậc đã xây dựng trước.

Ví dụ về phương pháp tính điểm cho nhân viên bảo hiểm với thang điểm 500.

Các yếu tố công việc

Tỉ trọng

Thứ bậc các yếu tố

(%)

1

2

4

5

1. Học vấn

50

100

150

200

250

2. Trách nhiệm

25

50

70

100

125

3. Thể lực

12

24

36

48

60

4. Mối quan hệ với người khác

8

24

40

5. Điều kiện làm việc

5

10

15

20

25

3. Công bằng bên ngoài (khảo sát lương)

Tiến hành khảo sát, tìm cách tích hợp những thông tin bên ngoài và thông qua định giá công việc nội bộ để thiết lập cấu trúc lương cạnh tranh.

Quy trình khảo sát gồm:

+ Xác định các công việc then chốt, có các đặc điểm sau:

- Nội dung công việc ổn định qua thời gian

- Các công việc xảy ra thường xuyên trong tổ chức và ở các tổ chức khảo sát.

- Các công việc có thể định nghĩa một cách chính xác.

- Các công việc được tiến hành theo cùng một cách thức trong hầu hết các tổ chức.

+ Lựa chọn tổ chức để khảo sát: Các tổ chức được lựa chọn để khảo sát lương phải hội đủ các điều kiện sau:

- Phải thuê công nhân cùng kĩ năng với doanh nghiệp.

- Ở cùng khu vực địa lí sao cho nhân viên có thể sẵn sàng dịch chuyển từ công ty này sang công ty khác.

- Trong cùng ngành.

+ Thu thập thông tin: Có nhiều cách để thu thập thông tin như:

- Mua lại những thông tin khảo sát đã sẵn có;

- Tham gia vào khảo sát lương;

- Tiến hành khảo sát;

- Thu thập thông tin từ các bản báo cáo.

+ Xử lí thông tin và báo cáo kết quả: gồm các bước:

- Tiến hành sử dụng các phương tiện kĩ thuật để thực hiện xử lí các thông tin nhằm đảm bảo các thông tin chính xác và phù hợp.

- Thể hiện kết quả nghiên cứu trình lên cấp lãnh đạo công ty.

4. Chính sách lương và cấu trúc lương

a/ Chính sách lương

Có ba sự lựa chọn cơ bản đó là:

+ Chính sách lương "bình quân thị trường" là thiết kế một chính sách lương tương đương với đối thủ cạnh tranh, tức là doanh nghiệp cố gắng giữ chi phí lao động ngang bằng với đối thủ cạnh tranh.

+ Chính sách lương "dẫn đạo thị trường": Trả lương cao hơn đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút, duy trì nhân viên chất lượng cao.

+ Chính sách lương "thấp hơn thị trường" là thiết kế một chính sách lương thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Việc trả lương không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền về chi phí lao động, vì nhân viên sẽ làm việc hiệu quả không cao, số người làm việc tốt sẽ bỏ đi tìm nơi làm việc khác có mức lương cao hơn.

b/ Bậc lương và đường lương (SV tự nghiên cứu giáo trình trang 234-235)

III. Xác định các phương pháp trả lương cá nhân

1. Lương theo thâm niên

Dựa trên thâm niên, lương tăng lệ thuộc duy nhất vào kinh nghiệm hoặc thời gian phục vụ cho công việc.

2. Lương theo thành tích

Lương thành tích cho phép nhà quản trị sử dụng để kích thích động viên nhân viên đạt thành tích cao và nhận được lương cao.

Để xác định hệ thống lương thành tích thành công thường đòi hỏi những thành tố sau:

- Một mức độ trung thành và tin tưởng về quản lý cao.

- Hệ thống định giá công việc và cấu trúc lương chính xác.

- Tiêu chuẩn thành tích phải được nhất trí bởi tất cả nhân viên.

- Đánh giá thành tích một cách chính xác.

- Hoạt động quản lí phù hợp, thù lao phù hợp với thành tích.

- Nhà quản trị được đào tạo để sử dụng chính xác hệ thống thù lao.

3. Lương theo kỹ năng

Nền tảng để thiết lập tỉ lệ lương cá nhân là kiến thức và kĩ năng công việc. Hầu hết các nhà sử dụng lao động trả lương theo những tỉ lệ khác nhau cho nhân viên thực hiện những công việc giống nhau, dựa vào:

- Sự khác nhau cá nhân về kinh nghiệm, kĩ năng và sự thực hiện công việc.

- Kì vọng rằng khi người lao động có thâm niên cao hơn sẽ thực hiện công việc tốt hơn.

Lý do:

- Trả lương khác nhau cho phép tổ chức nhận ra sự khác nhau trong việc thực hiện công việc của nhân viên để đạt mục tiêu chung của tổ chức.

- Nhấn mạnh vào vai trò công việc quan trọng, kĩ năng, kiến thức.

- Tạo ra sự công bằng trong thù lao.

IV. Các hình thức trả lương thông dụng

1. Lương theo thời gian

+ Lương thời gian giản đơn: Tính theo giờ, ngày, tuần, tháng.

Công thức tính: Lj = dj X Gj

Trong đó:

- Lj là tiền lương của nhân viên j

- dj là đơn giá lương cấp bậc của nhân viên j

- Gj là số đơn vị thời gian làm việc thực tế của nhân viên j

+ Trả lương thời gian có thưởng:

Tiền lương giản đơn cộng thêm với tiền thưởng khi nhân viên hoàn thành được số lượng và chất lượng công việc đã quy định.

2. Lương theo sản phẩm

Về bản chất trả lương theo sản phẩm cho nhân viên gắn liền với đơn giá tiền lương cho một sản phẩm và số lượng sản phẩm làm được.

Đây là hình thức lương có tính kích thích cao, tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ vì nó gắn liền với thù lao mà họ nhận được.

Lưu ý một số vấn đề cơ bản khi sử dụng hình thức tiền lương này:

- Phải xây dựng hệ thống định mức có cơ sở khoa học.

- Tính toán cụ thể chính xác.

- Rèn luyện ý thức cho công nhân trong việc bảo đảm chất lượng sản phẩm, tiết kiệm các nguồn lực sản xuất chung.

Có hai hình thức lương theo sản phẩm:

a/ Lương theo sản phẩm cá nhân - bao gồm:

- Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp

- Lương theo sản phẩm lũy tiến

- Lương theo giờ chuẩn

- Lương theo giờ chuẩn dưới mức

- Lương chia theo tỉ lệ thưởng

- Lương kích thích hoàn thành mức

- Lương theo sản phẩm gián tiếp

b/ Lương sản phẩm theo nhóm

Hình thức này thường áp dụng cho những công việc mà kết quả có thể đo lường cụ thể, chính xác, nhưng để hoàn thanhf công việc đó cần có nhiều người hợp tác, liên kết.

V. Thù lao lao động gián tiếp

1. Phúc lợi theo quy định của chính phủ

+ Bảo hiểm xã hội:

Bảo hiểm xã hội là sự đảm bảo về vật chất cho người lao động bằng các chế độ của bảo hiểm xã hội nhằm góp phần ổn định đời sống của người lao động và gia đình họ.

Theo pháp luật của Việt Nam bảo hiểm xã hội gồm:

- Trợ cấp ốm đau bệnh tật.

- Trợ cấp tai nạn lao động

- Trợ cấp thai sản

- Trợ cấp tử tuất

- Trợ cấp thôi việc

- Trợ cấp hưu trí

- Trợ cấp thất nghiệp

+ Trả lương trong thời gian không làm việc:

Đó là những trường hợp các ngày nghỉ lễ, nghỉ phép thường niên, nghỉ hè. Ở nước ta được quy định từ điều 68 - 81 luật lao động.

2. Phúc lợi tự nguyện

- Bảo hiểm y tế

- Chương trình bồi dưỡng sức khỏe

- Chi trả cho khỏng thời gian không làm việc

- Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm

3. Các loại dịch vụ hỗ trợ khác

- Kế hoạch sở hữu cổ phần

- Các chương trình giáo dục

- Các chương trình bảo vệ sức khỏe như: Chăm sóc trẻ em, người già.

- Dịch vụ tài chính

- Các dịch vụ khác

VI. Đãi ngộ phi vật chất

1. Bản thân công việc

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên. Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc nếu có những yếu tố sau đây:

+ Nhiệm vụ hứng thú:

Nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn khi làm một công việc, một nhiệm vụ thích thú.

+ Trách nhiệm:

· Công việc đòi hỏi mức phấn đấu

· Công việc có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích

· Cảm giác hoàn thành công việc

· Có cơ hội được thăng tiến.

2. Môi trường làm việc

Khung cảnh công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong đãi ngộ phi tài chính. Nhân viên sẽ hăng hái làm việc nếu có các điều kiện sau đây:

· Chính sách hợp lí.

· Đồng nghiệp hợp tính.

· Biểu tượng địa vị phù hợp.

· Điều kiện làm việc thoải mái.

· Giờ làm việc uyển chyển, nhân viên được chọn giờ giấc làm việc phù hợp với hoàn cảnh của từng người.

· Tuần lễ làm việc dồn lại: Nhân viên được phép làm việc khẩn trương, làm thêm giờ để hoàn thành công việc sớm hơn trong một tuần. Ngày, giờ dôi ra dùng để làm việc riêng của gia đình.

· Chia sẻ công việc: Hai nhân viên có thể chia sẽ một công việc...

NỘI DUNG ÔN TẬP

1. Một số khái niệm cơ bản trong hệ thống trả công lao động.

2. Định giá công việc - cơ sở để xây dựng hệ thống thang bảng lương.

3. Xác định các phương pháp trả lương cá nhân.

4. Các hình thức trả lương thông dụng.

5. Thù lao lao động gián tiếp.

6. Đãi ngộ phi vật chất./.

HẾT./.

HỘI ĐỒNG NGHIỆM THU BÀI GIẢNG

Phản biện 1 Phản biện 2 Phản biện 3

Trần Kim Đào Ngô Thị Minh Phương Lê Nguyễn Dự Thư

Chủ tịch hội đồng

***************************************************************

Bạn đang đọc truyện trên: Truyen4U.Com

Trước Sau

Tags: #gnouv131