MA TRẬN BCG

• BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập

• Là một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer.

• Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v... chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ cao nhất trong một công ty.

• Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần. Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU).

• Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.

Phân tích ma trận BCG:

- SBU- Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.

NGÔI SAO: hình tượng này tương ứng với sản phẩm của công ty đang có thị phần lớn trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao. Cần đầu tư mạnh để chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu và duy trì vị trí đó đến lúc tốc độ tăng trưởng của thị trường giảm, sản phẩm sẽ chuyển sang vị trí BÒ SỮA,lúc này doanh nghiệp sẽ vắt sữa thu lợi nhuận.

- SBU- Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.

Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.

DẤU CHẤM HỎI: hình tượng này tương ứng với sản phẩm của công ty đang có thị phần thấp trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao. Thường tốn nhiều chi phí đầu tư nhưng lợi nhuận thu về thấp vì thị phần của công ty còn nhỏ. Công ty nên nỗ lực tăng thị phần để đưa sản phẩm từ vị trí dấu hỏi sang vị trí NGÔI SAO rồi vị trí BÒ SỮA để thu được nhiều lợi nhuận, nhưng nếu như không nhanh chóng gia tăng được thị phần, tốc độ tăng trưởng của thị trường một thời gian sau sẽ chậm lại và sản phẩm sẽ bị rơi xuống vị trí CHÓ. Vì vậy khi sản phẩm ở vị trí DẤU CHẤM HỎI thì cần phải xem xét cẩn thận để xác định xem có nên đầu tư hay không.

- SBU- Con bò sữa

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đườngcong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.

BÒ SỮA: hình tượng này tương ứng với sản phẩm của công ty đang có thị phần lớn trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp hoặc đã bão hòa. Công ty nên tranh thủ "vắt kiệt" lợi nhuận từ sản phẩm này và đầu tư thấp nhất ở mức có thể để duy trì

- SBU - Con chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.

CHÓ́ (để dễ nhớ hơn thì nên nhớ là CHÓ CHẾT): hình tượng này tương ứng với sản phẩm của công ty đang có một thị phần nhỏ trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp hoặc đã baõ hòa. Doanh thu không đủ để bù đắp chi phí và khó mà duy trì kinh doanh lâu dài. Cần nỗ lực để đưa sản phẩm trở lại vị trí BÒ SỮA hoặc nếu không thể thì tốt nhất là ngừng kinh doanh sản phẩm này

Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN.

• Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:

Tỉ lệ tăng trưởng ngành ( % )

Thị phần tương đối của DN ( thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối cho biết quyA/ Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) mô của DN trong ngành.

• Bước 2: Xác định các SBU của DN.

Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.

• Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG

Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó.

Các chiến lược áp dụng

• Chiến lược Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi

SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn.

• Chiến lược Giữ (Hold):

Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền.

• Thu hoạch (Harvest):

Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty. Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó

• Từ bỏ (Divest):

Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG

- Ưu điểm

+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty.

+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.-

- Nhược điểm

+ Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.

+ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa.

+ Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU.

Công cụ hoạch định chiến lược - ma trận BCG

Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra các quyết định.

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, The Boston Consulting Group, được thành lập vào năm 1963. Nhóm tư vấn Boston đã nhanh chóng phát triển ma trận này dựa trên cơ sở kinh nghiệm của chính bản than các nhân viên.

1. Xác lập các thông số của ma trân BCG

Ma trận BCG xem xet hai yếu tố là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh trong thị trường tương ứng. Vậy để xây dựng được ma trân BCG, ta cần xác định hai thông số là tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (%) và thị phần tương đối. Công thức như sau:

Tỷ lệ tăng trưởng = Doanh-số-năm-sauDoanh-số-năm-trước-1 * 100 (%)

Thị phần tương đối = Doanh-số-của-doanh-nghiệpDoanh-số-của-đối-thủ

2. Phân tích ma trận BCG

Ma trận BCG gồm 4 nhóm chính:

• Nhóm I: Cash Cows

• Nhóm II: Stars

• Nhóm III: Question Marks

• Nhóm IV: Dogs

a) Cash Cows:

Hay còn gọi là nhóm bò sữa. Tại vị trí này, ta thấy rằng tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (%) là thấp, trong khi phần chiếm lĩnh thị trường tương đối cao.

Điều này chứng tỏ những sản phẩm thuộc nhóm này có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hay đã bảo hòa. Do đó định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ lợi nhuận, không đầu tư thêm nữa nhằm tối đa lợi nhuận.

b) Stars:

Đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng .

Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định - phát triển, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành, duy trì lợi thế về mặt giá thành.

Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược từ nhòm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng sinh lời, củng cố vị thế doanh nghiệp. Nhưng để hiện thực hóa chiến lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý.

c) Question Marks:

Các sản phẩm thuộc vị trí dấu hỏi thu hút được sự chú ý của các nhà hoạch định chiến lược vì tỷ lệ tăng trưởng của thị trường khá cao, nhưng bênh cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị phần thấp.

Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao. Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi sao, tức là gia tăng thị phần bằng cách cải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh.

d) Dogs:

Trong thực tế, sản phẩm doanh nghiệp có thể bị rơi vào vị trí này với thị phần thấp, không còn tăng trưởng nữa.

Thường thì các nhà hoạch định có chiến lược rút lui bằng cách cắt giảm chi phí, cố thu hồi vốn thật nhanh, tập trung đầu tư vào các sản phẩm có tiềm năng hơn, khả năng sinh lời cao. Có thể các doanh nghiệp sẽ chuyển phần vốn đó vào đầu tư cho nhóm ngôi sao.

Tuy nhiên có một số sản phẩm trong nhóm chó ốm này lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của các sản phẩm quan trọng khác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp sẵn sàn trích lợi nhuận từ nhóm bò sữa hay nhóm ngôi sao để duy trì sản xuất sản phẩm này.

3. Ứng dụng ma trận BCG vào thực tế

Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính hay vốn đầu tư. Và nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang đi theo con đường này để phát triển thành tập đoàn lớn. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng thành công.

Phường pháp ma trận BCG quá đơn giản, không phù hợp với các sản phẩm mới. Đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa trên hai yếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ. Phương pháp ma trận BCG phân tích chủ yếu dựa trên dữ liệu quá khứ. Ví dụ như trường hợp của Sabeco, doanh nghiệp hàng đầu tronh lĩnh vực nước giải khát ở Việt Nam.

Theo nguồn từ Tạp chí Thành Đạt, công ty Sabeco có sức cạnh tranh ngang ngửa các nhãn bia trên thế giới trong thị trường nội địa. Công ty này đã vắt sữa bò từ hoạt động kinh doanh bia, nước giải khát để đầu tư cho các ngôi sao là chứng khoán, địa óc và một số dấu hỏi như du lịch...mong muốn kiếm siêu lợi nhuận. Cách thức này tạo ấn tượng về một tập đoàn kinh doanh hùng mạnh, đa dạng, từ đó thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu.

Tuy nhiên, khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco, các nhà đầu tư nhận thấy: vốn điều lệ của công ty là 6000 tỷ đồng nhưng chỉ 1/3 là thuộc lĩnh vực chính đảm bảo phát triển ổn định - bò sữa, càn lại là những ngành không phải thế mạnh nằm trong nhóm ngôi sao và dấu hỏi. Điều đó cho thấy tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn là quá thấp so với danh tiếng, rủi ro cao gây thất vọng cho nhà đầu tư. Chưa kể một vài dự án chó ốm chưa được giải quyết, gánh nặng đè lên bò sữa quá lớn.

Một số doanh nghiệp khác như Kinh Đô, REE cũng có hành động tương tự.

Các tập đoàn hàng đầu thế giới đã áp dụng BCG một cách linh động hơn: liên tục đầu tư, bồi bổ cho Bò sữa luôn khỏe mạnh, tạo ra nhiều sữa, chứ không vắt sữa này cho các nhóm Ngôi sao, Dấu hỏi hay Chó ốm. Ví dụ với Samsung, giai đoạn cuối thập niên 90s khi khủng hoảng kinh tế châu Á, tập đoàn này đã tập trung bồi bổ Bò sữa là chip điện tử, khi nó mập mạp hơn thì huy động vốn để phát triển các lĩnh vực khác.

Trong thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần thận trọng khi sử dụng ma trận BCG để phân bổ nguồn lực. Vì nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải xác định đúng đắn các nhóm sản phẩm. Nhưng bân cạnh đó doanh nghiệp cần dựa vào những nhân tố tác động vi mô lẫn vĩ mô.