4. THĂNG TIẾN

Cách đây ít lâu, sân khấu Broadway có diễn một vở hài kịch ca nhạc thuộc loại khá có tên là "Làm thế nào để thành công trong kinh doanh mà không phải cố gắng làm". Vai chính là một anh nhân viên trẻ tuổi luôn luôn muốn tạo ấn tượng đối với ông chủ. Trong một màn, anh ta đến cơ quan trước 9 giờ vài phúc, bắt đầu nới lỏng cà vạt và cổ áo sơ mi, xoa cho đầu tóc rốt bù, đổ đầy tàn thuốc vào cái gạt và ném giấy tờ tài liệu khắp phòng. Vài phút sau, khi đến nơi thì ông chủ thấy anh nhân viên này "gục" xuống bàn, rõ ràng là đã bất tỉnh vì làm việc suốt đêm.

Đó là một màn khôi hài, vì mặc dầu rõ ràng là nó đã được phóng đại lên rất nhiều, nó đã cho ta thấy qua vở kịch là nhiều người đã làm những cách lố bịch hết sức để thăng tiến.

Bản thân tôi chưa bao giờ có được cái "hân hạnh" phải phấn đấu để thăng tiến vì tôi đi thẳng từ ngành luật sang thẳng công ty kinh doanh riêng của mình. Nhưng tôi cũng đã có dịp quan sát bạn bè ở những công ty khác phấn đấu lên đến chức vụ cao nhất; các nhân vật trong thể thao đã đưa những thành tích đạt được trong thể thao sang thành công trong kinh doanh và tất nhiên, các viên chức quản lý của chúng tôi, nhiều người trong số này đã đến công ty IMG từ kinh doanh hay trường luật. Tôi thấy công ty cũng lại là một môi trường để quan sát người ta.

Giả sử cùng những điều kiện và khả năng tương tự, tại sao có người lại lên thẳng một mạch đến đỉnh cao trong khi người khác có vẻ như cứ bị kẹt mãi ở cấp quản lý bậc trung?

Tôi nghĩ câu trả lời tổng quát là ở chỗ phải hiểu sự khác nhau giữa khả năng và hiệu quả, mà hiệu quả chính là sử dụng những khả năng này để đạt được một số mục đích và kết quả nào đó.

Những người chỉ làm việc trong khả năng của mình không trở thành sáng chói được. Những ngôi sao biết kết hợp khả năng với những thứ khác - Know- how, cảm nhận về con người, cảm nhận về con người, hiểu quy luật của trò chơi. Họ thường là người có thành quả và có thể cho thấy kết quả nhưng được như vậy là vì họ biết chào bán những ý kiến và cả bản thân họ một cách có hiệu quả ở trong cũng như ở ngoài công ty.Một trong những thân chủ của chúng tôi John Madden, hiện là bình luận viên thể thao cho hãng truyền hình CBS, trong nhiều năm đã làm huấn luyện viên cho đội bóng mà năm nào cũng thành công là đội Oakland Raiders. Trong những mùa thi đấu tranh giải vô địch của thời gian đó, Oakland có một cầu thủ hoàn toàn chuyên nghiệp tên Fred Belintnikoff.

Có lần Madden đã nói về Belintnitkoff như sau, "nếu anh ấy chỉ chơi trong khả năng của mình thì anh đã không được vào đội tuyển quốc gia. Anh chậm chạp,không to con lắm và thậm chí còn hơi vụng về. Tôi thường hét vào mặt anh ta từ đường biên "Đừng có ngã Fred, đừng ngã!" Tất cả những gì anh ta có thể làm được là chụp những cú bóng chuyền đến và đặt bóng ghi bàn".

Fred Belintnitkoff chơi tốt. Anh biết cách chơi, hiểu tinh thần đồng đội và đã tìm ra được những ngõ ngách trong hệ thống, những nước đi riêng sẽ đưa anh tới nơi mà hàng phòng thủ không đế ý. Anh ta là một ngôi sao ở vị trí của mình.

BIẾT QUI LUẬT

Việc leo lên những nấc thang của một xí nghiệp có phải là một trò chơi hay không? Nhất định là như thế, chính ra, đó là nhiều trò chơi diễn ra cùng một lúc. Nếu bạn quan tâm đến sự nghiệp của mình thì phải chơi những trò chơi này một cách nghiêm túc và phải có lòng ham muốn chơi cho giỏi.

Nếu là chủ, bạn phải luôn luôn tìm cách nhận ra những tài năng thật sự và không để cho bề ngoài đánh lừa. Nếu là nhân viên, bạn phải tìm cách cho những người thật sự nắm quyền quyết định biết bạn giỏi như thế nào mà không làm cho những kẻ ở giữa thù ghét.

Việc này có thể trở nên phức tạp. bạn phải có khả năng phóng lên vài bậc và báo động cho những kẻ trên bạn một vài nấc thang biết đến tài năng của bạn. Đồng thời bạn cũng phải làm cho những người ở giữa nghĩ rằng, nếu ủng hộ bạn và xây dựng cho bạn thành một nhân viên cao cấp thì trong họ cũng hơn trong cương vị những người quản lý. Bạn cũng phải ngăn không cho những tay quản lý cỡ trung (những kẻ chỉ biết lo cho lợi ích của bản thân) trù dập bạn hoặc lấy những đóng góp của bạn làm của họ. Đồng thời bạn cũng phải giữ tình thân hữu với những người ngang hàng và duy trì sự ủng hộ của cấp dưới. việc này không phải chỉ phức tạp thôi mà còn có thể rất khó chịu, và đó là một trong những lý do chính tại sao nhiều người sinh nản lòng khi làm trong một công ty.

Cố gắng vươn lên là một trong những vấn đề thực tế trong cuộc sống kinh doanh hằng ngày mà không sách giáo khoa nào nói đến cho bạn.

Một tấm bằng Cao học quản trị kinh doanh - hoặc luật hoặc bằng nào khác có thể giúp bạn vào một công ty . Nhưng khi vào được rồi bạn phải tìm cách cho người ta biết giá trị thật của bạn. Liệu bạn có thể tỏ ra tài giỏi mà không cần phải làm cho người khác có vẻ ngu dốt hay không? BẠn có thể nào chơi trò chơi này mà không cần phải chơi tròn chính trị không?

Tôi tin là có thể được, nhưng bước đầu là phải biết qui luật của trò chơi, ghi nhận những thực tại chính yếu ảnh hưởng đến các quan hệ trong công ty.Những thực tại này ở mỗi công ty mỗi khác, nhưng tôi nghĩ đến 3 qui luật chung:

QUI LUẬT I: MẠNH ĐƯỢC YẾU THUA

Thuyết Darwin ảnh hưởng đến hầu hết bất cứ cấu trúc hình tháp nào, và một công ty không những không phải là một ngoại tệ mà có thể lại là một thí dụ tốt nhất. Điều đơn giản là trong một công ty thì số chủ tịch ít hơn phó chủ tịch, phó chủ tịch ít hơn giám đốc v.v...Điều này có nghĩa là đương nhiên sẽ có đối nghịch,cho dù nó tế nhị đến đâu, giữa các cấp quản lý, giữa các tầng của kim tự tháp. Một người bạn đã gọi cấu trúc như vậy ở công ty của mình, với hệ thống quyền lực phân cấp cao độ là "một dây chuyền thực phẩm"

QUI LUẬT II: NHỮNG ĐỒNG NGHIỆP NGANG CẤP LÀ ĐỒNG MINH TẤT YẾU CỦA BẠN

Tôi rất kinh ngạc sao những người có vẻ thông minh lại chẳng thôngminh lắm về việc nhận biết điều này. Nếu bạn làm cho những người ngang hàng xa lánh, thì bạn chẳng cần kẻ thù nào khác trong công ty.

QUI LUẬT III: LUÔN LUÔN CÓ MỘT HỆ THỐNG

"Hệ thống" này có thể không hay lắm thậm chí không hiệu quả nhưng tất cả mọi công ty đều có một hệ thống.Muốn vươn lên bạn phải biết hệ thống ở công ty bạn và hiểu cách sử dụng nó. Đó là cách duy nhất bạn có thể làm việc trong bộ máy, thông qua nó và chung quanh nó.

TẠO ẤN TƯỢNG VỀ LÂU DÀI

Hầu như tất cả những gì được đề cập đến trong chương hai về tạo ấn tượng đều áp dụng với vấn đề thăng tiến cộng thêm một điều quan trọng: trong công ty, người ta đang đánh giá bạn theo những kết quả công tác lâu dài.

Điều này có nghĩ bạn nên coi nhẹ việc toan tính và đặt năng vấn đề phát triển một hệ thống gồm bạn bè đồng minh ủng hộ bạn. BẠn có thể có được một người bạn cố vấn ngoài công ty mà chỉ cần một vài cú điện thoại gọi đi đúng chỗ và thỉnh thoảng có một vài cuộc họp mặt đúng lúc. Nhưng trong công ty, muốn có một người như vậy phải vận động tuần này sang tuần khác, tháng này sang tháng khác.

Kết quả lâu dài cũng có nghĩa là những thắng lợi vẽ vang cũng như những thất bại cay đắng - một thành công hay thất bại nào - cũng không đến nỗi quan trọng như bạn tưởng. Bạn đã từng nghe ai than phiền như thế này chưa. "Toàn bộ thái độ của công ty này là, gần đây anh đã làm được gì cho tôi?". Tôi thấy đó là một thái độ hết sức chính đáng vì nó là một phần của sự qua lại: nếu bạn làm bể một hợp đồng hay thậm chí nhiều hợp đồng liên tiếp thì bạn cũng không nghĩ là vì thế người ta sẽ đuổi bạn. Nhưng ngược lại, nếu trong một thời gian dài mà chỉ có một người làm được việc thì người ta sẽ bắt đầu thắc mắc về những người khác.

Sự kiện người ta phán xét bạn về lâu dài còn nói lên giá trị của sự kiên nhẫn, đợi đúng lúc để nói hay làm một điều gì, biết khi nào nên xuất hiện và khi nào nên ẩn mình.

Ở trong một công ty, bạn càng dễ "bị lộ". Con người thật của bạn dễ hiện ra, cái yếu cũng như cái mạnh của bạn dễ bị khám phá. Như vậy, bạn phải biết rằng "bạn sẽ sống được nếu biết hòa đồng".

HỘI CHỨNG VÌ TÔI MÀ YÊU TÔI

Nhiều người thật tình làm cái gì cũng giỏi, nhưng lại rất hãnh diện trong việc phô cái yếu cũng như cái mạnh của họ.

Chúng tôi có một nhân viên, một viên chức cấp quản lý khá cao cấp, ông này là một giám đốc giỏi. Ông kích thích người ta làm việc, cấp dưới trung thành với ông và ông ta luôn luôn nắm vững được tình thế.

Nhưng ông có hai nhược điểm: ông có khuynh hướng xen vào chuyện người khác và ông nói nhiều quá. Điều ông làm tôi bực là ông biết cả hai nhược điểm của mình, và có vẻ lại còn tìm đủ cách để phô trương những tật xấu này. Ông làm như thể đây là hai cố tật mà ông tự thưởng mình. Ông làm việc có hiệu quả và sẽ luôn luôn giữ được việc làm hiện nay, nhưng những thói quan này đã hạn chế ông rất nhiều.

Những người hành động theo kiểu hãy yêu tôi vì tôi (tôi ra sao thì tôi để mọi người thấy tôi như vậy) hình như cho rằng đó là một dấu hiệu an toàn, trong khi trong thực tế thì hoàn toàn ngược lại.

KIẾM VÀI THỦ THUẬT MỚI

Chúng tôi có một nhân viên luôn luôn chuyển bại thành thắng. Dầu tình thế như thế nào chăng nữa, anh ta cũng làm như sắp chết đấn nơi, cứ như thể là chỉ có pháp mầu mới giải quyết được chuyện này.Và khi anh ta giải quyết được nó "một cách thần kỳ" thì anh ta cho rằng điều này sẽ làm cấp trên thán phục, như thể vụ làm ăn đó không làm sao xong được nếu không những hành động anh hùng vào phút cuối của anh ta.

Chúng tôi có một nhân viên khác, giờ không còn làm với chúng tôi nữa, anh này thì luôn luôn chuyển thắng thành bại - hay ít ra đó là cách anh ta làm ra vẻ như vậy. Năm nào cũng vậy, những dụ phòng lợi tức của anh ta đều có vẻ phấn khởi một cách khó tin, có một năm nó vượt qua con số thực tế gần 100%... Tất nhiên, năm đó thì sự kiện này làm cho người ta nghĩ rằng anh ta làm việc không được tốt lắm, như thể là anh đã phí hết một nửa thời gian. Nhưng hậu quả tích lũy sau nhiều năm thì còn tệ hơn, chúng tôi bắt đầu giảm bớt những gì anh ta nói hay làm xuống 50%.

Một thủ thuật xấu khác mà tôi đã gặp ở công ty chúng tôi là các viên chức quản lý gần như là "đầu cơ, tích trữ" thân chủ và khách hàng. Thái độ bảo bọc quá đáng những mối quan hệ này đã chỉ ra cho tôi, với tư cách là chủ của họ, thấy rằng họ không hiểu mấy về vấn đề ủy quyền, về tổ chức của công ty chúng tôi, và hẳn cùng ở phần lớn các công ty, và về những mối liên hệ hỗ tương làm cho công ty hoạt động. Có thể tôi không đặt dấu hỏi về khả năng bán hàng của những vị này, nhưng tôi nghi ngờ năng lực quản lý của họ.

Tôi có thể nghĩ ra thêm hàng trăm ví dụ thuộc loại này - từ viên chức luôn luôn có những cái cớ hết sức quái đản mà anh ta sẽ nghĩ người khác sẽ chẳng thắc mắc, cho đến người nói với tôi rằng nếu tôi muốn anh ta làm được việc bên ngoài thì đừng mong đợi anh ta làm những việc mà đáng lẽ anh ta phải làm ở công ty, ý tôi muốn nói ở đây là những người làm việc ở công ty thường bày ra những "trò" gì đó, hoặc những lề thói làm việc mà họ tưởng sẽ làm cho cấp trên đánh giá họ tốt hơn hay làm cho họ trở thành không thể thiếu được ở công ty. Thế nhưng những trò này rất dễ nhận biết và về lâu dài có thể tiên đoán được, thành thử chúng thường có kết quả ngược lại.

Vì bản chất và đặc tính của mỗi công ty khác. Tôi nghĩ cách tốt nhất để tìm những "thủ thuật mới" - tức những thủ thuật có hiệu quả - là quan sát những người trong công ty của chính bạn, những người đã lên chức thật nhanh. Thí dụ ở những công ty năng nổ, bạn sẽ không tìm thấy một siêu sao nào mà không có được phần nào cái năng nổ, là tính cách của công ty anh ta. Ở công ty chúng tôi, mà thực ra làmột tập hợp gồm mười hai công ty riêng rẻ rải khắp thế giới, tôi coi trọng sự hợp tác và thông tin liên lạc giữa các công ty con. Những viên chức cấp quản lý thành công nhất là những người đã tìm ra được "bí quyết" này - người có thể đạt được chỉ tiêu riêng trong phạm vi chỉ tiêu chung của công ty, người biết làm tốt phần mình trong khi vẫn giúp người khác làm tốt.

Hãy lùi lại và xem xét một vài thủ thuật của chính bạn. Có thể bạn sẽ thấy rằng những gì mà bạn ngỡ đang làm lợi cho bạn thực ra lại không là như thế.

Làm sao để người ta đừng đoán trước được. Bạn đâu có muốn để cho ai đó ở cấp trên bạn có cơ hội nói "tay gì đó lại dở trò cũ ra nữa rồi".

BA CÂU KHÓ NÓI

Nhiều người sẽ nói một số điều vì họ nhầm tưởng rằng như thế sẽ tạo ấn tượng tốt, và họ cũng sai lầm tương tự khi tránh né những câu khác cũng vì một lý do.

Có 3 câu khó nói mà tôi thấy mình hay nói. Thực ra thì phần lớn các vị chủ tịch và các viên chức quản lý cấp cao mà tôi đã có quan hệ, đều biết khi nào thì nói những câu này và nói như thế nào.

"TÔI KHÔNG BIẾT"

Thật lạ lùng là sao có nhiều người lại sợ những lời này đến thế, họ cứ nghĩ nếu nói chung thì họ sẽ tỏ ra kém cỏi.

Lần đầu bắt tay Arnold Palmer, tôi cho anh biết tôi chỉ có thể bảo đảm với anh hai điều. Thứ nhất, là nếu tôi không biết điều gì, tôi sẽ nói với anh. Thứ hai, là khi nào tôi không biết điều gì, tôi sẽ kiếm người nào đó biết.

Hôm nay, có lẽ tôi biết nhiều hơn cách đây hai mươi năm, thế nhưng tôi lại thấy mình nói câu "Tôi không biết" càng ngày càng nhiều hơn. Thậm chí khi tôi biết đi nữa, tôi cũng nói, đôi khi để có thêm thông tin hay để so sánh những giải thích về một cái gì "đã biết" rồi, nhưng phần lớn vì tôi tin rằng một thái độ khiêm tốn thì hầu như bao giờ cũng hiệu quả hơn một thái độ cái gì cũng biết. Ngay cả khi bạn có một quan điểm dứt khoát đi nữa, thì thường vẫn tốt hơn nếu bạn biết làmnhẹ đi bằng cách nói "Tôi không biết, nhưng có vẻ là...." Để dự phòng khả năng có thể có những điều mình chưa biết hết.

Khi người ta không nói được câu "Tôi không biết" dầu trong những tình huống bình thường nhất thì điều đó cũng nói cho bạn biết đôi chút về con người kinh doanh của họ.

Tôi rất thích nhìn những người này bứt rứt không yên những khi họ cố làm ra vẻ hiểu những gì người ta đang nói.

Điều mà họ không nhận ra được là nếu bạn không nhìn nhận những bì bạn không biết thì người ta sẽ sinh ra nghi ngờ những gì bạn biết.

"TÔI CẦN ĐƯỢC GIÚP ĐỠ"

Người ta thường sợ phải nhờ người khác giúp đỡ hay nhận sự giúp đỡ vì họ nghĩ như thế sẽ tỏ ra kém cỏi. Nếu họ chịu khó suy nghĩ một chút, họ sẽ nhận ra rằng bộ máy này được thành lập là để xin giúp và nhận được sự giúp đỡ. Giả thiết chung về công ty là một số công việc và hiệu quả của những công việc này đôi lúc được nhóm hoàn thành tốt hơn là cá nhân. Chúng tôi có một viên chứa quản lý cứ đòi làm việc "đơn phương độc mã". Anh nhất định không chịu đem một hợp đồng về công ty hoặc kéo ai khác vào vụ đó, cho đến khi nào anh đã sắp xếp mọi việc, vì sợ rằng mình sẽ không được hưởng hết các công lao trong việc này. Trong nhiều trường hợp, phảii chi anh ta nhờ thêm người giúp hoặc sử dụng phần nào những trí tuệ sẵn có để giúp anh ta, thì có lẽ cả anh và công ty đều đã có lợi hơn nhiều.

Không nhờ người khác là một quan điểm hẹp hòi và thiển cận. Nhờ người khác giúp đỡ là cách để học, mở mang kiến thức và chuyên môn, và làm tăng giá trị của bạn với công ty. Nó cũng biểu lộ tính sẵn sàng làm việc với người khác.

Tất nhiên có những giới hạn.Cứ nhờ người khác giúp một việc mãi có thể tỏ ra là bạn không có khả năng học hỏi. Tuy nhiên thường thì người ta có khuynh hướng ít nhờ người khác giúp, hơn là nhờ nhiều quá, nhất là ở các công ty năng nổ.

Cũng quan trọng không kém là biết cách giúp người khác khi được người ta nhờ đến. Sẵn sàng giúp người khác là những người không bị bệnh sợ hãi phi lý của anh chàng thích làm việc "đơn phương độc mã". Những người không muốn chia sẻ kiến thức, những quan hệ quen biết, những bí quyết kinh doanh với những người khác trong cùng công ty dứt khoát sẽ không được hỗ trợ tích cực khi cần.

Việc bạn nhờ người khác giúp hay giúp người khác sẽ được nhớ đến và ghi nhận bởi bất cứ một ban quản lý tiến bộ nào. Lợi ích bản thân thì không có gì sai, kể cả những lợi ích có tính ích kỷ. Thật ra tất cả các công ty quản lý giỏi nhất hình như cũng đều biết kếp hợp giữa lợi ích bản thân và lợi ích công ty cho lợi ích bản thân thì tính hiệu quả của bạn sẽ bị hạn chế và bạn sẽ bị người ta để ý.

"TÔI SAI"

Chủ tịch của một công ty cỡ trung gần đây đã than phiền với tôi về thái độ bảo thủ của các nhân viên cấp quản lý của ông, "vấn đề là tất cả họ đều sợ làm lỗi", ông nói.

Trong kinh doanh có một triết lý mà tôi rất tán đồng đó là nếu bạn không phạm lỗi có nghĩa là bạn chưa cố gắng đúng mức. Tôi tin rằng nếu muốn vươn lên trong kinh doanh bạn phải liên tục thử thời vận. Điều này có nghĩa là bạn sẽ sai rất thường. Các viên chức quản lý giỏi thì thường đúng, nhưng họ cũng biết tại sao họ sai và không sợ phải nhìn nhận chuyện đó.

Những người ít vững tin vào khả năng của mình nhất sẽ rất khó nhận lỗi nhất. Họ không biết rằng làm lỗi và nhận lỗi - chịu lãnh trách nhiệm về mình - là hai hành động hoàn toàn riêng lẻ. Không phải tự cái lỗi mà chính cách bạn xử lý nó mới là điều tạo ấn tượng lâu dài.

Những người này sẽ khá hơn nhiều và sẽ được ban giám đốc đánh giá cao hơn nếu họ biết nhận lỗi và tiếp tục công việc, còn hơn là làm phí thời giờ của người khác bằng cách cố giải thích, che dấu hoặc đổ lỗi cho người khác.

Tôi đã thấy những người quản lý giỏi rất náo nức về những sai lầm của họ. Họ cảm thấy nhờ làm sai họ mới thấy được làm thế nào là đúng và nóng lòng muốn thử lại.

Khả năng nhìn nhận "tôi đã sai" rất cần thiết để thành công vì nó có hiệu lực như thứ thuốc tẩy nhẹ, nó cho phép những viên chức quản lý thành công này "cứ tiến lên", bỏ những lỗi lầm của họ lại đằng sau và tiếp tục làm những việc khác, những việc này có thể sẽ đóng góp vào thành công lớn kế tiếp của họ.

TIN CẬY

Rõ rệt là không người chủ nào muốn dùng những người ông ta không tin cậy. Nhưng tôi tin rằng trong bất cứ công ty nào, một số nhân viên được tin cậy nhiều hơn là những người khác vì sự phán đoán và cá tính vững vàng của họ.

Thỉnh thoảng tôi đã phải giải quyết vấn đề có những nhân viên tìm cách "uốn nắn" sự kiện cho phù hợp với cách diễn dịch của họ về một tình hình nào đó, họ nói về một tình huống ít hơn là họ thực sự biết hoặc muốn cho bạn biết.

Điều lý thú đối với tôi là xem những người này đã nhất quản như thế nào. Nếu tôi nghi ngờ người nào đó không được thẳng thắn, tôi sẽ yêu cầu gởi một hai báo cáo về công tác phí của người này. Báo cáo công tác phí cũng giống như một chất xê rum phản ánh sự thật.

Vì tôi đi công tác khoảng 300.000 dặm một năm, tôi biết khá rõ chi phí các chuyến đi, và tôi nghĩ rằng điều này cũng khá rõ ràng đối với những người làm việc cho chúng tôi. Tuy vậy những người tôi nghi ngờ có thể đang làm màu mè gì đó quá mức, họ chính là những người tăng số chi báo cáo, tính tròn thành số cao nhất và hầu như sử dụng taxi đi lại nhiều lần trước khi tới nơi.

Không phải tôi luôn đặt vấn đề về các số chi phí này ngay, nhưng tôi thường xử lý chúng một cách nhẹ nhàng vào lúc xét lại lương.

Tìm hiểu báo cáo công tác phí cũng là cách để tìm hiệu con người. Điều thú vị là xem viên quản lý nào luôn luôn ở những khách sạn hạng sang nhất và ăn uống tại nhà hàng đắt nhất, ngay cả khi ăn một mình. Nó sẽ cho ta biết đôi điều về cái "cá nhân" của con người này. Trong ngành kinh doanh của chúng tôi, các nơi chốn sang trọng là chuyện bình thường hơn là ngoại lệ, bạn có thể biết những người nào đang hoạch định "những chuyến công tác" liên kết với những ngày nghỉ phép có sắp đặt trước và những ai chịu khó tránh ngay cả biểu hiện bề ngoài của nó.

Người ta không thích có cảm tưởng bị lường gạt và không ai sẽ hỗ trợ sự nghiệp cho người dưới quyền nếu người này bí mật hơi quá mức, hoặc thông minh quá mức cần thiết cho bản thân anh ta hay chị ta. Nếu bạn cảm thấy cách duy nhất để thăng tiến là lừa gạt người sếp của mình, thì bạn phải thật giỏi che dấu vì trong thời gian lâu dài, bạn có thể bị khám phá torng rất nhiều cách.

TRUNG THÀNH

Trung thành là một hình thức khác của tin cậy. Nhân viên thường không ý thức được tầm quan trọng các công ty đặt vào điều này. Họ sẽ đổi sự trung thành lấy một lợi lộc quá nhỏ hoặc một mục đích thiển cận.

Dĩ nhiên nếu bạn tin rằng công ty kia sắp đưa ra một đề nghị mà bạn không thể từ chối, bạn sẽ khùng điên nếu không theo đuổi nó. Nhưng nếu bạn không tính đổi chỗ làm, bạn phải rất thận trọng trong việc sử dụng các cơ hội khác như thế nào.

Nếu người ta không thích bị lừa gạt, họ cũng không thích bị đe dọa. lời đe dọa đi kiếm việc khác chỉ có hại cho bạn. Thực tế bạn đã cho chủ biết bạn không coi trọng sự trung thành, và tệ hơn nữa bạn không có gì để chứng minh cho thái độ của bạn. Bạn mất một điều gì đó quan trọng khi không đạt được gì cả. Tôi chẳng bao giờ có ấn tượng tốt về những người nói với tôi họ là con mồi trong việc săn người.

Nếu bạn đượcmời làm một chỗ khác, nhưng thích ở lại với công ty đang làm, hãy nhấn mạnh tới sự quan trọng của lòng trung thành của bạn. Thay vì nói: "Đây này họ đã đề nghị tôi như vầy.Hoặc đáp ướng tương xứng hoặc hơn thế nữa hay tôi sẽ bỏ đi", bạn hãy tìm xem việc sử dụng lời lẻ hơi khác một chút sẽ đem lại hiệu quả tới mức nào: "Dĩ nhiên, lòng trung thành của tôi đặt ở công ty này, và công ty có thể làm gì để tôi không phải nhận làm chỗ khác?".

TIÊU CHUẨN C.A.D.I.F

Ai cũng có một ông xếp. Từ Tổng thống Mỹ, cứ mỗi bốn năm, ông ta có thể bị đuổi, đến Chủ tịch Hội đồng Quản trị phải làm cho các cổ đông hoặc công ty mẹ hài lòng. Và dù muốn hay không, ông xếp của bạn sẽ đánh giá bạn dựa trên ba tiêu chuẩn.

CAM KẾT TÍCH CỰC (COMMITMENT.C.)

Nếu bạn cảm thấy khônghoàn toàn mặn với công việc của bạn, đừng để ông xếp biết điều bí mật này của bạn.

CHÚ Ý TỚI CHI TIẾT (ATTENTION TO DETAIL - AD)

Những khó khăn lớn được nêu bật lên và về mặt tâm lý được giải tỏa,. Chính những điểm nhỏ, quá nhỏ để đáng được nói tới - một bản báo cáo bị thất lạc không thể tìm thấy, những chuyện lặt vặt không được thực hiện - chúng sẽ tạo nên sự bực bội và chán ngán.

TIẾP TỤC THEO DÕI NGAY (IMMEDIATE FOLLOW - UP I.F)

Mặc dù việc này có vẻ không quan trọng, nhưng không có điều gì lại có thể gây ấn tượng đáng kể như vậy.

ĐỪNG SỬ DỤNG VĂN PHÒNG ĐỂ PHÁT BIỂU CÁ NHÂN

Ngày nay, người ta rất để tâm tới công danh sự nghiệp cho nên vấn đề này không còn quan trọng như trước đây. Nhưng tôi vẫn tức giận mỗi khi một nhân viên quản lý nào của chúng tôi lại sử dụng văn phòng như một diễn đàn cá nhân.

Điều này có thể liên hệ tới nhiều việc, từ cách ăn mặc, đến sự khước từ không thể chấp nhận hoặc tham gia một hệ thống mới vì "chỉ mất thì giờ thôi", tới việc sắp xếp thời gian của mình, để thỏa mãn cho "cái tôi" của mình.

Sự tự khẳng định trong một công ty là một điều hết sức tế nhị. Mánh lới là phải thích nghi - biết khi nào nên đồng hóa vào - trong khi vẫn giữ được sự nổi bật.

Tách rời các vấn đề cá nhân khỏi các vấn đề của công ty hoặc các vấn đề chung. Chỉ tự khẳng định vào những thời điểm và địa điểm thích hợp.

ĐỪNG THAY ĐỔI HỆ THỐNG, LÀM VIỆC VỚI NÓ

Các công ty không bao giờ hoạt động theo sơ đồ tổ chức của chúng. Công ty được tạo thành bởi con người, các nhân vật, chính trị và trò chơi quyền lực, những cái này không thể được nối lại bằng những đường gạch liền hay đường chấm chấm.

Điều quan trọng là phải biết hệ thống để bạn có thể làm việc thông qua nó. Quá nhiều người đã tốn quá nhiều thời gian để chống lại hệ thống. Những người giỏi nhất, thông minh nhất dùng thời giờ để học hỏi cách sử dụng hệ thống.

Mỗi công ty có một sơ đồ tổ chức bí mật, và chính hệ thống là đầu mối tốt nhất tìm xem sơ đồ đó là gì. Nến bạn hiểu cách nó phải hoạt động, và bạn sẽ bắt đầu hiểu được nó thực sự hoạt động ra sao. Ai là người làm quyết định? Ai đang nổi và ai đang chìm?

Những đường đi tát nào và cửa hậu ở đâu? Thực sự công việc được thực hiện ra sao?

Tôi không nghĩ bạn phải chơi trò chính trị để thăng tiến, có bao giờ bạn để ý là những người than phiền về trò chơi chính trị ở văn phòng lại luôn luôn là nạn nhân của nó?

Nhưng tôi nghĩ rằng bạn phải làm bạn với vài người. Thực ra, điều này cần thiết. Để hoạt động hữu hiệu bạn phải phát triển tình bạn lâu dài cả ở bên trong lẫn bên ngoài công ty. Công ty càng lớn, điều này càng trở nên quan trọng.

Một lần nữa, hãy coi những đồng liêu là đồng minh của mình, không phải là đối thủ cạnh tranh. Nếu bạn có thể móc xe của bạn vào xe của một số ngôi sao sáng giá nhất trong công ty của bạn, bạn sẽ lêo lên cao cùng với họ.

MUỐN TIỆN VIỆC CHO TA, PHẢI TIỆN VIỆC CHO NGƯỜI

Chúng tôi có một viên chức quản lý ở New York, luôn luôn than phiền về phòng pháp chế của chúng tôi ở Cleveland. Anh ta cho rằng thời gian cần thiết để họ thảo và ký các bản hợp đồng làm phương hại đến công việc của anh ta. Tôi biết tình trạng đó và anh ta có thể có lý, nhưng anh ta đã không biết là phòng pháp chế của chúng tôi có danh sách ưu tiên riêng, và rằng anh ta không phải lúc nào cũng đứng đầu danh sách. Thực ra, bằng cách lúc nào cũng cường điệu cũng như nổi sùng, anh ta hầu như đã được bảo đảm là sẽ chẳng bao giờ được đứng đầu cả.

Một ngày kia, viên trưởng phòng pháp chế kéo viên chức quản lý này ra và nói: "Tôi sẽ chỉ cho anh cách làm việc với Luật sư của anh. Kỳ tới, khi hợp đồng được đưa tới anh hãy đích thân xem lại, và trước khi gởi đi, anh hay đính kèm bản ghi nhớ liệt kê các vấn đề anh thấy và cách anh đề nghị giải quyết. Để xem là như thế công việc có mau chóng hơn không. Nếu không, chúng ta sẽ thử cách khác".

Không cần nói thêm, chẳng bao giờ cần phải thử cách nào khác.

Khi bạn cần gì ở một phòng khác hãy tự hỏi: "Ta có thể làm gì để việc này dễ dàng hơn đối với họ?" Nếu bạn cần thông tin về bán hàng, đừng đòi chỉ nói chuyện với viên Giám đốc bán hàng mà thôi; hỏi ông ta xem bạn phải gặp người nào. Nếu bạn có vấn đề với phòng khác, phải bảo đảm họ cũng biết vấn đề này trước khi bạn yêu cầu trả lời. Hãy cho nhân viên các phòng khác thấy bạn muốn làm việc với họ, thay vì truyền đạt thái độ người ta phải làm việc cho bạn. Bạn sẽ thấy khi nào bạn cần sự hỗ trợ của người đồng liêu, bạn sẽ có ngay.

CHỌN ĐÚNG MỤC TIÊU MÀ TẤN CÔNG

Cách mất uy tín nhanh nhất là làm ồn lên về những việc nhỏ để che phủ những vi phạm lớn. Đây là lối cách nói của công ty về việc xin ly hôn vì người phối ngẫu của bạn bóp ống kem đánh răng ở giữa. chúng ta dễ mắc và chuyện này, nhưng nó cũng cho thấy sự non nớt và phơi bày sự thiếu phán xét chín chắn. Hơn nữa nhiều công ty không có thời gian phân tích tâm lý bạn để tìm xem vấn đề thực nằm ở đâu.

Khi bạn tham gia một công ty mới ở bất cứ cấp nào, việc làm sẽ có tính cách ít nhiều và việc đặt tiền đánh bạc. Sự phán đoán của bạn về lúc nào - và nhằm mục tiêu gì - để tung ra các ngón nghề và vốn liếng của bạn sẽ gia tăng số tiền thắng hoặc khiến bạn phải đi tìm một trò chơi khác.

CHỌN VỊ TRÍ CỦA MÌNH

Sự hữu hiệu của bạn trong một công ty tỷ lệ trực tiếp với khả năng nâng mình lên: "bằng cách nào và ở đâu ta có thể tác động mạnh nhất trong thời gian tối thiểu nhất?". Vậy mà nhiều người trong kinh doanh hình như bị ám ảnh bởi mối lo sợ hãi bỏ quên. Nếu một hội đồng được thành lập, họ muốn tham gia, nếu một buổi họp được tồ chức, họ muốn tham dự. Một lần tôi sắp xếp buổi ăn trưa tại New York với một số viên chức quản lý mà lâu rồi tôi chưa gặp. Sau đó tôi được biết là cuộc họp mặt bình thường này được gọi là "hội đồng ăn trưa" và nhiều viên chứa quản lý đã bối rối vì không được "bổ nhiệm" vào hội đồng này!

Làm đẹp nội bộ công ty là một sự kiện không thể phủ nhận được trong đời sống công ty. Và trong khi các hội đồng và các buổi họp có đóng góp vào việc hiện diện ở công ty, bạn phải lựa chọn vị trí của bạn. Dùng việc tham sự các buổi họp và sự bổ nhiệm vào các hội đồng làm đòn bẩy. Đến những nơi có lợi nhất cho bạn và tránh những nơi bạn chỉ có thể đóng góp ít nhất. Khi tôi thấy cùng một khuôn mặt xuất hiện ở tất cả các buổi họp, tôi bắt đầu tự hỏi khi nào viên quản lý đó có thời giờ làm việc gì khác.

BẠN LÀM GÌ NGOÀI VIỆC CỦA BẠN

Các dự án người ta nhận làm ngoài nhiệm vụ thường ngày của họ, các dự án này không được giao cho họ, thường là các dự án người ta được tưởng thưởng và công nhận nhiều nhất.

Công việc của nhiều người đã có khi họ tới và tiếp tục hiện hữu sau khi họ rời nhiệm sở. Công việc là bất biến. Những gì bạn đã làm ngoài công việc đó thờng được chú ý. Phần lớn các vị trong một công ty gồm ¾ nghiệp vụ, nghĩa là đi kèm với một số trách nhiệm và bổn phận, và ¼ là cung cách cá nhân. Mức độ bạn có thể kéo căng 25% này là mức độ mà bạn sẽ nổi trong công ty.

BẠN ĐANG LÀM GÌ Ở ĐÂY VÀ NHỮNG NGƯỜI KHÁC NGHĨ BẠN ĐANG LÀM GÌ Ở ĐÂY

Vài năm trước đây, chúng tôi bổ nhiệm một viên chức quản lý vào chức vụ cao nhất là Giám đốc Tài vụ của toàn thể nhóm công ty của chúng tôi.

Khoảng một tháng sau khi bổ nhiệm, tôi gọi điện cho ông ta về một công việc tương đối khẩn cấp và được cho biết là ông ta đang ở Pittsburg torng ngày để gặp một ông Rogers nào đó.

Pittsburg? Tôi không thể nhớ là chúng tôi có quan hệ ngân hàng tài chánh gì cả ở Pittsburg. Còn ông Rogers? Cái tên chẳng mang lại gợi ý nào cả, nhưng chúng tôi giao dịch với cả hàng trăm người trong giới tài chánh, và có lẽ là một trường hợp quên mà thôi.

Sau đó, trong cùng ngày tôi đã nói chuyện với ông Giám đốc tài vụ của tôi, ông ta cho tôi hay cuộc họp với ông Rogers diễn tiến rất tốt. Tôi hỏi: ông Rogers này là ai và ông ta nói: "anh biết không, cái gã mặc áo len tay dài và có chương trình truyền hình cho con nít ấy mà".

Tôi phải tự hỏi không biết viên Giám đốc tài vụ của tôi làm gì ở Pittsburg với việc ký hợp đồng cho ông Rogers. Nói cho công bằng, một phần trách nhiệm cũ của viên quản lý gồm cả việc cấp giấy phép cho các loại sản phẩm và quần áo trẻ em. Trong khi tôi nghĩ một điều khá rõ ràng là công việc mới của ông ta là một công việc toàn thời gian, có lẽ điều này đối với ông ta không được rõ như vậy.

Đây là một ví dụ khá cực đoan, nhưng chân lý đơn giản là phần lớn nhân viên ở công ty bạn chẳng có một ý niệm về việc bạn đang làm gì ở đó và số còn lại đang lao động với những ý niệm lầm lẫn về công việc. Nếu bạn phải viết những việc bạn làm cho công ty và thủ trưởng trực tiếp của bạn cũng viết về những gì mà tông ta nghĩ bạn làm cho công ty, bạn sẽ ngạc nhiên biết bao về sự khác biệt.

Tại sao điều này lại quan trọng? Như thế thì đã làm sao? Trước tiên, việc "mất thông tin liên lạc" cổ điển của công ty bắt đầu từ cấp này. Có lần tôi đã được nghe người nào đó sử dụng một câu mà theo tôi nghĩ là tuyệt diệu để mô tả cảm nghĩ của nhiều người về công ty của họ "Sự khùng điên của họ trở thành thực tế của bạn". Nếu bạn và ông chủ của bạn làm việc mà lại giả thiết khác nhau về mục tiêu và ưu tiên của bạn, thì có gì lạ đâu nếu bạn thường thấy hoang mang trước các quyết định được đưa ra và việc người khác không thấy những gì mà đối với bạn rất là rõ ràng rành mạch.

Thứ nhì, về vấn đề thăng tiến có tính cách trực tiếp hơn, có lẽ bạn thường được xét đoán dựa trên một số tiêu chuẩn mà đối với bạn chúng cũng chưa rõ. Và bạn có thể thực hiện một vài đóng góp vào đó cho công ty và các đóng góp này đối với họ cũng lại là điều chưa được nghĩ tới, cho nên, đây là lý do quan trọng làm người ta không được công nhận đúng mức.

So sánh ghi chú với thủ trưởng của bạn. Ông ta nghĩ bạn đang làm gì ở đây, và những người khác nghĩ bạn đang làm gì đây? Một khi bạn đã có thể thỏa thuận về "các giả định" bạn sẽ không còn bị choáng váng bởi những giả thiết.

ĐỪNG CẢI TAY ĐÔI VỚI THỦ TRƯỞNG

Nếu bạn thắng trận bạn có lẽ sẽ thua cuộc chiến. Và bạn càng đúng bao nhiêu, thì càng thiệt hại bấy nhiêu về lâu dài.

Nhiều năm trước đây, chúng tôi gặp trường hợp một nhân viên cãi vả nặng nề với thủ trưởng của mình. Chuyện này dẫn qua chuyện nọ và anh ta bị buộc phải từ chức.

Đây là một hoàn cảnh bất hạnh, và nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi, vì anh ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được tất cả các tình huống của vụ cãi vả tôi có thể thuyết phục được thủ trưởng của anh ta cứu xét lại.

Tôi nói cho anh ta biết tôi sẵn sàng nghe anh ta nhưng tôi chẳng làm gì được vì ưu tiên lớn hơn của tôi phải ủng hộ cớ cấu quản lý của công ty.

Mặc dù ông xếp của anh có thể đã sai lầm đến đâu hay quá mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, bây giờ không phải là một vấn đề được đặt ra.

Trường hợp này hẳng rằng cũng có ảnh hưởng không tốt đối với ông xếp của nhân viên nói trên - nhưng ông thủ trưởng của anh ta vẫn giữ được việc làm.

NHỮNG TRƯỜNG HỢP KHÔNG THỂ THÀNH CÔNG

Những người mua công ty mới ít khi là người sẽ vào điều hành chúng. Nhưng nếu bạn là người được họ nhờ, bạn phải biết chắc là bạn không lao vào những trường hợp không thể thành công.

"CHÚNG TÔI MỚI MUA CÔNG TY NÀY VÀ CHÚNG TÔI MUỐN ANH ĐIỀU HÀNH NÓ..."

Bạn không thể ngăn cản công ty của bạn làm những vụ thủ đắc ngu xuẩn hay lao vào những ngành kinh doanh mà họ không nên vào. Nhưng bạn có thể tìm cách tránh việc phải tham dự vào một nhóm để "tiếp tục sự thành công của nó" hoặc đảo ngược tình thế. Vì thông thường bạn sẽ thấy rơi vào trường hợp không thể thành công được.

Một công ty thường được mua vì một trong hai lý do: hoặc vì nó thành công - có nghĩa là điều tốt nhất bạn có thể thực hiện được là làm cho nó thành công hơn một chút - hay vì nó không thành công và người mua cảm thấy họ có thể đảo ngược tình thế.

Luôn luôn có những lý do tiềm ẩn, cũng như những lý do hiển nhiên. Giải thích tại sao một công ty không thành công. Đôi khi bạn biết hết các vấn đề và cách giải quyết chúng, nhưng loại giải pháp có sẵn này rất hiếm.

Thường thường phải đợi tới khi bạn đã nhúng tay vào và ở vị thế có thể khám phá ra các vấn đề thực và tính xem chúng có thể sửa được hay không. Hơn nữa, nếu bạn đã nhận một chức vụ quản lý torng một doanh nghiệp mà bạn không biết gì cả, bạn bắt đầu với một điểm bất lợi cho bạn. Các cố gắng của bạn sẽ bị những nhân viên biết việc oán ghét ngaycả trường hợp họ không có khả năng điều hành nó.

"ĐÂY CÓ VẺ LÀ MỘT VIỆC CHUYỂN NHƯỢNG NHƯNG..."

Những câu chuyện này xảy ra từ trên xuống dưới trong cơ cấu của công ty. Việc chuyển nhượng, đặt biệt nếu bạn nghĩ rằng tài năng liên hệ không phải là thế mạnh của bạn, đưa ra một vấn đề hai khía cạnh.Hoặc phân bộ mới được điều hành tốt, điều này có nghĩa bạn sẽ không bao giờ được tí công trạng nào, hoặc nó được điều hành tồi tệ, trường hợp này sự hữu hiệu của bạn sẽ bị giới hạn bởi những người phía trên bạn.

"CHÚNG TÔI TẠO THÊM VỊ TRÍ MỚI NÀY ĐẶC BIỆT CHO ANH..."

Công việc này chẳng có ý nghãi gì đới với bạn, và bạn không thực sự chắc là trên thực tế nó sẽ hoạt động như là dự trù trên lý thuyết, nhưng lương khá hơn và trách nhiệm nhiều hơn...hãy coi chừng.

"CÔNG VIỆC NÀY THỰC SỰ CẦN TỚI TÀI ĐẶC BIỆT CỦA NGƯỜI NHƯ ANH"

Hãy cẩn thận trước một vị trí kèm theo một danh sách dài những xác chết gần với nó. Tốt nhất là nói chuyện với một số những xác chết này trước khi nhảy vào huyệt.

HÃY LÀM VIỆC Ở BỘ PHẬN QUỐC TẾ

Nếu tôi được đề nghị một công việc mà tôi muốn ở một công ty, và nếu tôi không biết rõ về công ty, tôi sẽ yêu cầu được điều hành phân bộ quan hệ quốc tế. Giả thiết mọi thứ khác đều như nhau, đây là nơi tôi có thể tác động mạnh mẽ nhất trong một thời gian ngắn nhất.

Bạn có thể đếm trên đầu ngón tay số công ty Mỹ tìm cách tối đa hóa tiềm năng của họ trên thị trường quốc tế.

Trong tất cả các công ty trên thế giới, các doanh nghiệp do Mỹ điều hành thuộc lại cao ngạo và sô vạnh nhất. Hầu hết các bộphận quan hệ quốc tế chẳng thèm mất thì giờ để dẹp các chướng ngại về ngôn ngữ và văn hóa, thích tuyên bố chung không thể nào thâm nhập được.

Có 8 tỉ ngời trên trái đất và chưa đến 3% sống trên đất Mỹ. Hãy vào làm việc ở phân bộ quan hệ quốc tế của công ty bạn. Bạn có thể tiến xa chỉ trong lĩnh vực công tác này.

KIỆT SỨC VÀ CHÁN NẢN

Các nhà tâm lý học có lẽ sẽ nói tôi là ứng viên hàng đầu bị kiệt sức: tôi làm việc quá cực nhọc và quá lâu trong những điều kiện căng thẳng cực độ. Tuy vậy tôi chưa bao giờ trải qua một kinh nghiệm nào gần giống với tình trạng tâm lý khủng hoảng.

Tuy nhiên, tôi cũng rất thận trọng.Tôi hoạch định thời gian để tập thể dục,để thoải mái và nghỉ ngơi, kể cả những giấc ngủ ngắn trong văn phòng, và tôi giữ cam kết thời gian đó giống như tôi giữ các cam kết về thời gian trong kinh doanh. Tôi đã luyện cách phân ngăn cách cảm xúc trong kinh doanh cũng như một ngày doanh thương của tôi. Tôi viết mọi thứ trên giấy, và vì tôi để những tờ ghi chú này ở những nơi mà nó sẽ xuất hiện đúng chỗ và đúng lúc, cho nên một khi tôi đã viết ra thì tôi quên ngay. Kết quả cuối cùng là khi tôi tạm nghỉ làm việc, tôi cũng tách rời khỏi sức ép liên hệ của công việc làm.

Tôi nghĩ một vấn đề còn tràn lan hơn cả kiệt sức về công việc là sự chán nản công việc. Tôi cũng chưa bao giờ có kinh nghiệm về những thời gian dài chán nản, mặc dầu giống như mọi người khác thỉnh thoảng tôi cũng trải qua những lúc buồn tẻ.

Sự chán nản xảy ra khi đường biểu diễn học hỏi đã bão hòa. Nó có thể xảy ra cho mọi người ở bất cứ cấp nào trong công ty. Thật sự nó hay xảy ra cho các người thành đạt, họ cần nhiều sự thách đố và sự kích thích hơn những người khác.

Một dấu hiệu chắc chắn của sự chán nản chớm nở là biết quá rành về công việc, hoặc biết phải bấm các nút nào, đơn giản là tôi sẽ không để chuyện này xảy ra cho tôi.

Tôi thấy tôi luôn luôn xác định lại công việc của tôi, nhận thêm các nhiệm vụ mới, hoặc luôn tạo ra những thách đố mới cho bản thân tôi . Nếu tôi đạt được mục tiêu nào đó, của cá nhân hay của công ty, mục tiêu đó tức thời trở thành một bước trong diễn trình học hỏi tiến tới một mục tiêu khác nhiều tham vọng hơn.

Tôi tin đây là cách người ta trưởng thành trong công việc và tăng thêm sự quan trọng đối với công ty.

Nếu bạn chán nản, đó là lỗi tại bạn, bạn không nên làm việc tích cực đủ để làm cho việc của bạn thích thú. Đó cũng có thể là lý do mà bạn không được đề nghị làm những việc tốt hơn.

Tìm xem bạn thích làm gì và bạn sẽ làm thành công.

Vì tôi vẫn thức dậy vào hồi 4 hay 5 giờ sáng mỗi ngày và vẫn có thể làm việc 80 đến 90 giờ một tuần, mặc dầu tôi không phải làm như vậy nữa, một trong những điều đầu tiên mà các phóng viên và các người phỏng vấn hay hỏi tôi là: "tại sao anh tiếp tục ép mình dữ như thế?".

Tôi luôn luôn mong muốn có một câu tốt hơn để trả lời họ nhưng sự thật đơn giản là tôi chỉ có thể nói "tôi thích những gì tôi làm".

NHỮNG ĐIỀU BẠN HỌC ĐƯỢC KHI LÀM

Ở PHÒNG VĂN THƯ

Bạn không học sự khiêm tốn. Bạn không học sự kính nể. Bạn không học về công ty từ trong ra ngoài và từ dưới lên trên .Những điều bạn học được rất quan trọng, và có thể hơi hãi hùng, về chính bạn.

Những người muốn thăng tiến có một nhu cầu, thường bị thúc đẩy phải thực hiện tốt nhiệm vụ, bất kể nhiệm vụ nào và tầm thường đến đâu đi nữa. Họ mang tới cho công việc một thái độ thực sự biết đổi công việc thành một điều gì cao trọng hơn. Người thợ mộc trở thành nhà thầu vào lúc nào đó, có nhu cầu đóng một cái đinh thẳng hơn và tuyệt hơn là người nào khác. Người hầu bàn, về sau trở thành chủ nhà hàng, đã có thời là những người hầu bàn giỏi.

Một vài viên chủ quản lý, nếu họ bắt đầu từ phòng văn thư, có lẽ vẫn còn ngồi đó lựa chọn thư và chuyển thư đi lộn hầu hết.

PHẦN HAI:

BÁN HÀNG VÀ THƯƠNG LƯỢNG

1. NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG VIỆC BÁN HÀNG:

Tôi tin rằng hầu hết mọi người sinh ra đã là người bán hàng. Ở nhà trường, chúng ta tìm cách để bạn học chấp nhận, thầy cô cho điểm cao. Chúng ta cố gắng thuyết phục cha mẹ cho phép đi chơi bạn đêm, lái xe hơi hoặc mua một hệ thống ân thanh nổi mới.

Chúng ta đã sử dụng một cách vô thức nhiều khía cạnh của việc bán hàng: sức mạnh của sự thuyết phục, nghệ thuật thương thảo, và chiến thuật tốt hậu của tuổi thanh niên - Chẳng bao giờ chấp nhận câu trả lời "Không".

Khi ra ngoài đời, chúng ta đã học hỏi cách lựa chọn tư thế để đạt được những gì mình muốn, làm thế nào để tiếp thị khả năng của ta và làm thế nào để chiêu mại mình với các nhà phỏng vấn tìm người làm.

Rồi một điều gì đó xảy ra. Chúng ta quên mất cách chào hàng. Ta tự vấn năng lực bán hàng của mình. Đột nhiên, các kỹ thuật mà ta đã sử dụng trong suốt cuộc đời trở nên xa lạ và bí ẩn, như thể ta phải xuất thế và học hỏi các kỹ thuật này lần đầu tiên.

Tuy nhiên, nghệ thuật bán hàng, là việc thực hành có ý thức nhiều điều mà ta đã biết cách vô thức - và có thể đã trải qua phần lớn cuộc đời mình để làm những việc đó.

Vấn đề là ở chỗ một khi ta bước vào thế giới kinh doanh thực sự, một yếu tố mới xuất hiện. Lần đầu tiên mãnh lực thuyết phục và khả năng bán hàng của ta được đánh giá. Nó có thể làm cho ta mất sự tư tin, và vì vậy chúng ta đã đáp ứng lại bằng cách tự thuyết phục mình là ta không thể chào bán, ta không biết cách bán hàng, hay ta không muốn bán hàng. Rồi chúng ta sử dụng những trở ngại tinh thần này để biện minh cho điều ta không có năng lực bán hàng.

Nhưng những vấn đề thực sự của việc bán hàng chẳng dính dáng gì mấy tới năng lực và hầu như chỉ liên quan tới cách ta nhận thức chính diễn trình bán hàng như thế nào. Một vài người thấy việc bán hàng là thấp kém, một số khác cảm thấy sỗ sàng.Và hầu hết chúng ta sợ bị bác bỏ.

BÁN HÀNG HÌNH NHƯ KHÔNG QUAN TRỌNG LẮM

Một trong những vấn đề lớn nhất mà người ta thường gặp là việc bán hàng ngày nay hình như kém quan trọng hơn cách đây 20 năm. Trong quá khứ, cách nhanh nhất để đi lên là qua bán hàng. Ngày nay, bán hàng được coi là một trong những tài năng kinh doanh thứ yếu.

Người ta thường tin cách nhanh nhất để thăng chức là qua huấn luyện quản lý. Có phần nào sự thật về điểm này, nhưng cho tài quản lý xóa bỏ nhu cầu về kỹ năng bán hàng là một sự ngụy tín nguy hiểm. Tôi chưa hề gặp một ông chủ tịch hoặc một viên chức điều khiển của một công ty lớn nào lại không tự hào về mãnh lực thuyết phục của mình, hay nói cách khác là tài bán hàng của mình.

Người ta không dạy bạn về bán hàng tại Trường Kinh doanh Harvard. Các trường kinh doanh thú nhận mục đích của họ là đào tạo các nhà quản lý, do đó hầu như xem nhẹ hoàn toàn một thực tế là nếu không có doanh vụ thì chẳng có gì để quản lý cả. Điều này đã không được nhận thức ở một số đông các nhà MBA (tốt nghiệp Cao học quản trị kinh doanh) mới ra trường, ước muốn điều hành một công ty và có thể thấy các doanh vụ, các kỹ thuật liên hệ, nghệ thuật bán hàng,là không xứng với họ.

Đã có nhiều MBA làm việc trong công ty chúng tôi và tôi thấy rằng các thiếu sót lớn nhất trong kinh doanh của họ là thiếu tài bán hàng. May thay, phần lớn đã học hỏi bán hàng qua kinh nghiệm thực tế. Nhưng tôi đã thấy nhiều MBA ở các công ty khác không chịu học hỏi và cứ tin rằng sự thông hiểu về bán hàng không phải là điều cần thiết cơ bản cho các viên chức quản lý. Điều này đôi khi được gọi là "thiếu thực tế". Tôi nghĩ đúng hơn nên gọi là "thiếu hiểu biết".

Vừa rồi một bài trong tờ New York Thời báo đã làm tôi vui vui về Morgan Stanley và Công ty, một loại ngân hàng đầu tư quý tộc chỉ nhận những MBA xuất sắc nhất. Morgan Stanley đã đánh bại 12 công ty khác để dành quyền quản lý Quỹ hưu bổng 4,7 tỉ đô la của Công đoàn tài xế xe tải. Sau đây là nội dung trong tờ Thời báo.

"Tại một trong những buổi họp của Hội đồng các ủy nhiệm viên Tài xế xe tải, các viên chứng Công đoàn và Ban lãnh đạo ngành xe tải, một phần của buổi họp được dành để tìm hiểu lý lịch của các viên chức thuộc công ty Morgan, nhấn mạnh vào những gốc gác thấp kém."

"Một viên chức cho biết nhờ được họ bổng ông ta mới tốt nghiệp đại học.Một viên chức khác cho biết ông ta đã đăng lính thủy quân lục chiến ngay sau khi qua khỏi trường trung học. Viên chức thứ 3 nói với các ủy nhiệm viên ngồi đối diện là ông ta đã sống trong một căn nhà khiêm tốn, là con của một kỹ sư đường sắt. Cuộc họp tiếp tục như vậy và các viên chức công ty Morgan lần lượt lên trình bày."

Đúng là như thể họ nói: 'Mặc dù chúng tôi treo hình ông J.P Morgan trên tường, nhưng thực sự chúng tôi là những người bình thường", một viên chức xin dấu tên đã nói như vậy.

Bất cứ ai có thể thuyết phục các đoàn viên lái xe tải rằng J.P Morgan, trong thâm tâm, là một nhân viên công đoàn, đều là những người am hiểu sự quan trọng của việc bán hàng.

BÁN HÀNG LÀ XÂM PHẠM

Con người ghét sự áp đặt, gây sóng gió. Có bao giờ bạn thấy mình gật đầu đồng ý một việc gì mà bạn hoàn toàn bất đồng? Có bao giờ bạn nghĩ tới việc trả lại dĩa thịt bò chiên quá lửa, rồi lại thay đổi ý kiến?

Cảm nghĩ rằng bán hàng là xâm phạm không phải là một vấn đề. Nó đúng là một vốn quý. Tất cả các người bán hàng xuất sắt nhất đều có giác quan thứ sáu về điều này. Qua âm điệu giọng nói của người nào đó khoặc không khí trong phòng mà họ có thể nhận biết một hoàn cảnh hay thời điểm không thuận lợi. Và hoặc vì họ không muốn áp đặt, hoặc vì họ biết rằng làm như vậy chẳng có lợi gì cho họ, họ sẽ không tìm cách đạt cho được một thương vụ để rồi phải gây thù chuốc oán với khách hàng.

Trường phái cũ chân - chặn - cửa với các kỹ thuật tạo áp lực mạnh, khẳng định một cách quả quyết, đã đi theo con đường của con khủng long. Để bắt đầu thì những kỹ thuật này chưa bao giờ tỏ ra có hiệu quả lắm, nhưng cách đây 50 năm những kỹ thuật này có lẽ cần thiết khi người bán hàng không có dịp gặp lại hoặc nói chuyện với khách hàng trong khoảng thời gian 6 tháng tới. Ngày nay, trong thời đại giao thông liên lạc hiện đại, nếu bạn quá đường đột và có đủ nhận thức về con người để cảm thấy điều này, thì không có lý do nào để biện minh cho việc bạn không lựa chọn một thời điểm tốt hơn để trở lại. Dĩ nhiên, bạn phải sẵn lòng trở lại.

Bán hàng một cách có hiệu quả gắn chặt với việc tính toán thời gian, nhẵn nại và kiên trì - và sự nhạy cảm đối với hoàn cảnh và con người mà bạn đang giao dịch. Khả năng nhận thức khi nào mình đang áp đặt khách hàng có thể là một vốn quý của cá nhân, quan trọng nhất mà một người bán hàng có thể có.

Tin tưởng vào sản phẩm của mình cũng có ích cho bạn. khi tôi cảm thấy món hàng mình đang bán thật sự cần cho một người nào đó, và nó đương nhiên có ý nghĩa với người khách hàng cá biệt này, thì tôi không bao giờ cảm thấy mình đang áp đặt. Tôi cảm thấy đang làm ơn cho người ta.

SỢ HÃI

Sợ hãi là vấn đề đơn lẻ lớn nhất của người ta trong việc bán hàng: Sợ bị từ chối, sợ bị thất bại.

Việc bán một sản phẩm một dịch vụ, bất cứ thứ gì, là rao bán chính mình, là phơi bày bản ngã của mình. Xác suất thành công là thế nào? Giỏi lắm, có lẽ bạn cũng phải thất bại trong một nữa số lần thử thách. Việc bị từ chối, như người ta vẫn nói, là chuyện thường tình trong buôn bán.

Bị từ chối trong bán hàng ít khi và vì chuyện cá nhân, nhưng chỉ biết mỗi điều này cũng không làm cho ta thoải mái hơn khi bị từ chối. Tôi luôn luôn nhận thấy rằng mình sẽ biết hành động hơn nếu đừng tỏ ra quá "người lớn" về chuyện đó. Học hỏi cách chấp nhận sự từ chối không có nghĩa là phải thích nó. Ghi nhận cảm nghĩ thật sự của bạn và nếu những cảm nghĩ thực sự đó là sự bực dọd, bối rối hoặc tức giận, hãy nhìn nhận chúng thay vì làm như thể chúng không hiện hữu.

Tôi đã bị từ chối hàng trăm lần. Tuy nhiên, ngày mai, nếu tôi cố gắng và những gì tôi bán có ý nghĩa và nếu tôi bị từ chối tôi sẽ phải bực dọc hay giận dữ trở lại. Nhận thức việc đó không phải là việc cá nhân. Thực ra, nếu bạn không bực dọc, điều đó có nghĩa là bạn thực sự không cố gắng đúng mức.

Sợ thất bại là một vấn đề khác mà ta gặp phải trong việc bán hàng. Kết quả bán hàng là điều quá hiển nhiên, đo lượng được trên giấy trắng mực đen, không có chỗ nào để chạy chữa hay tránh né.

Nhưng điều mà nhiều người không đánh giá được là việc sợ thất bại là một động lực lớn nhất, tích cực nhất trong kinh doanh. Nếu bạn không sợ bị thất bại, có lẽ bạn không quan tâm lắm về sự thành công.

Bjorn Borg nổi tiếng là con người lạnh lùng trên sân. Nhưng có lần anh đã cho tôi hay khi thi đấu tới những điểm quyết định, anh luôn luôn kinh hoàng, và một đôi khi anh phải mang hết can đảm chỉ để đưa trái banh vào trận đấu.

Điều này đúng cho cả Arnold Palmer, và tôi tin rằng chính các phẩm chất đầy tính người này đã làm cho anh nổi danh như cồn hơn cả những chiến thắng của anh.

Nỗi sợ hãi thất bại của anh quá mạnh bởi vì ước muốn thành công của anh rất lớn. Và khi anh thất bại, khi anh đánh trật banh, anh có thể thấy trên khuôn mặt anh hằn sâu nỗi đớn đau, và bạn biết rằng anh sợ.

2. TÍNH TOÁN THỜI GIAN:

Nhiều ý kiến thất bại không phải vì chúng dở cũng chẳng phải vì ý kiến được thực hiện một cách tồi tệ, nhưng vì việc tính toán thời gian không đúng đắn.

Vài năm trước đây, chúng tôi có tham dự vào cố gắng thành lập một giải golf nhà nghề ở Nam Mỹ.Chúng tôi đã gặp phải tất cả các loại khó khăn không lường trước được, từ việc phá giá đồng tiền đột xuất, làm giảm lưu lượng tiền mặt của chúng tôi , tới việc lạm phát tăng vọt làm chi phí tổ chức giải quá cao không thể tiếp tục được.

Thời gian tính của chúng tôi không thể nào tồi tệ hơn, và chúng tôi đã phải hao tổn nhiều tiền bạc để khám phá ra điều đó. Nhưng chúng tôi cũng khám phá ra người Nam Mỹ thích môn golf. Do đó, chúng tôi tin tưởng rằng một ngày nào đó, với những điều kiện thuận lợi, ý định của chúng tôi sẽ thực hiện được và khi đó, tôi chắc chắn rằng chúng tôi sẽ là những người thực hiện thành công ý kiến trên.

Nhiều người bán hàng thường bác bỏ quá nhanh một ý kiến tốt chỉ vì thời gian tính của họ không đúng. Nếu người ta nói "không" trước một dự án hay một ý kiến, không phải luôn luôn là tại anh ta không thích ý kiến hoặc dự án đó. Có thể, chỉ vì lý do kinh tế hay vì những lý do nội bộ mà ta không biết, ý kiến này không thể thực hiện được đối với cá nhân đó và tại thời điểm đó.

Tuy nhiên sau đó nhiều tuần, nhiều tháng, ngay cả nhiều năm, chúng ta sẽ nghe thấy "ông này ông nọ không thích dự án đó", hoặc công ty này công ty kia đã từ chối dự án đó "hoặc" họ không có tiền để làm việc đó.

TRỞ LẠI 5 NĂM SAU

Nếu bạn tin vào một ý kiến, và nếu bạn tin là một khách hàng nào đó hiểu được ý kiến này bạn hãy trở lại. Tôi có thể nói chắc rằng đã bao lần tôi thấy một ý kiến đã đạt kết quả khi được trình bày lại vào một thời điểm thuận lợi hơn.

Thời giờ trôi qua, ngày tháng đi qua, có thể thay đổi sự năng động của một tình thế buôn bán và sự tiếp nhận của người mua.

Ít lâu sau khi Bob Anderson trở thành chủ tịch của Rockwell international,tôi đề nghị ông ta thuê công ty chúng tôi làm một cuốn phim cổ động nội bộ.Trong phim đó ông Anderson sẽ viếng thăm nhiền đơn vị của Rockwell và giải thích vai trò của họ trong hoạt động tổng thể của công ty. Trước đây chúng tôi đã làm việc loại này và chúng tôi biết rằng đó là một công cụ hữu hiệu để khởi động một tình cảm gia đình trong một công ty đa quốc tách biệt bởi một khoảng cách địa lý muôn trùng.

Ông Anderson nói: "Mark, tôi mới nhận bàn giao công việc này của một người mà tên còn gắn trên cửa công ty.Bây giờ nếu có cần thuê phim cổ động và tôi sẽ diễn trong phim này, thì đó chỉ là việc tôi nghĩ đến cuối cùng. Tuy nhiên, hãy thử bàn lại với tôi trong 5 năm nữa.

Gần đúng 5 năm sau, tôi đã làm như vậy và Rockwell đang tính dành một ngân khoản cần thiết cho việc này.

ĐỜI SỐNG BÍ ẨN CỦA MỘT CUỘC THƯƠNG LƯỢNG

Việc tính toán thời gian có nhiều công dụng trực tiếp trong bán hàng. Nó có thể quyết định bất cứ việc gì, từ khảong thời gian thực hiện một thương vụ tới chọn thời điểm trong một cuộc đối thoại để nói lên một điều gì, tới chọn thời điểm trong những tình huống đặc thù để làm một việc gì.

Tự bản thân tính toán thời gian không phải là việc giáo điều. Nó không phải là một mệnh lệnh hoặc một số quy luật mà ta có thể noi theo, nhưng làm một nhận thức - tín hiệu cảm nhận được do trí óc ta thu lượm và áp dụng vào trường hợp bán hàng.

Khi bạn kếp hợn bản chất cảm quan của thời gian với tất cả những yếu tố vô hình trong việc tính toán thời gian của việc bán hàng. Một ý kiến cần phải được nảy sinh trong bao nhiêu lâu, khi nào nên gọi điện thoại..v..v.. thì tính toán thời gian đúng hoặc thích hợp đầu như luôn luôn là một sự thúc dục duy lý.

Điều này có nghĩa là hình như những người được phú cho cảm giác bẩm sinh về thời gian tính thường là những người hòa hợp bén nhạy nhất đối với chính họ, với khách hàng và đối với chính hoàn cảnh bán hàng.Hầu như bất cứ một thỏa thuận nào, dù đó là một giao dịch đơn giản hoặc một chuỗi các cuộc vận động phức tạp kéo dài nhiều năm, đều phát ra những tín hiệu cảm quan độc đáo của chúng và ai cũng có thể cảm nhận những tín hiệu này.

HÃY NGHE THEO LÝ LẼ BÌNH THƯỜNG

Những dữ kiện khách quan của một thương vụ - tính chất, sự phức tạp của nó, đối tượng ta bán hàng, và một số tin tức ta thu lượm trong quá trình - có thể cho bạn biết hầu hết những gì bạn cần biết để tính toán thời gian.Hãy áp dụng các tin tức này theo lý lẽ bình thường.Hãy làm điều đương nhiên mà bạn hiển nhiên phải làm và đừng làm điều gì bạn đương nhiên không làm.

Nếu khách hàng không biết bạn hoặc công ty của bạn, dĩ nhiên là thương vụ sẽ mất nhiều thời gian hơn là trường hợp họ biết. Nếu người mua không bị thuyết phục ngay từ buổi tiếp xúc đầu tiên thì bạn nên mất thì giờ để trao đổi ý kiến trước khi chào hàng lại.Nếu bạn biết diễn trình mua bán của khách hàng phải phải mất nhiều tháng thì bạn không nên ép buộc khách hàng phải cam kết mua hàng sau vài tuần.

Vừa rồi, tôi có nhận điện thoại của một công ty đang cần một khái niệm về thể thao được xây dựng sao cho phù hợp với những nhu cầu cổ động cụ thể.Hóa ra, mới tuần rồi tôi được đọc một khái niệm của phân bộ quần vợt, và chỉ cần vài thay đổi nho nhỏ, khái niệm này trở thành đúng như cái mà công ty trên đang cần (Đây không phải là một ví dụ về tính toán thời gian đúng hay sai, nhưng chỉ ta trường hợp ngẫu nhiên của thời gian tính, điều này hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của người bán nhưng ai cũng đang được hưởng một, hai lần)

Tôi nói với người đã điện thoại là tôi sẽ suy nghĩ về việc này, tôi muốn thảo luận với người của chúng tôi và sẽ gọi lại công ta đúng hai tuần nữa.

Mặc dù tôi biết là mình có cái ông ta muốn, nhưng đối với tôi điều hiển nhiên là nếu muốn khái niệm của mình thật hấp dẫn, phải có khoảng cách thời gian giữa lúc đặt vấn đề và lúc đưa lời giải. Nếu tôi gọi ông ta ngay ngày hôm sau, ông ta sẽ thắc mắc không biết trong thời gian ngắn như vậy liệu sự suy nghĩ có được sáng giá hay không. Nhưng bằng cách thông báo chính xác thời gian tôi sẽ điện thoại, không những ông ta sẽ mong đợi điện thoại mà còn quan tâm được nghe tôi nói.

Một quy luật thông thường rất tốt về thời gian tính đó là đừng tiết lộ gì cả. Nên có thời gian để xem xét tình thế có đòi hỏi một chiến lược về thời điểm hay không hoặc ta có thể tự vận dụng thời gian một cách có lợi cho m2inh.Nếu không có đòi hỏi, và ta không thể vận dụng ta vận có thể gọi điện thoại trở lại ngay.

HÃY LẮNG NGHE NGƯỜI MUA

Người bán hàng có thể kiểm soát việc tính toán thời gian, nhưng họ phải nắm bắt những ám hiệu từ người mua.Như vậy, dĩ nhiên nghe có giá hơn là nói, lắng nghe những gì người mua nói hơn là chỉ nghe một cách thờ ơn.

Bạn có thể thu lượm được nhiều ám hiệu về thời gian tính bằng cách đặt ra những câu hỏi đúng.Thí dụ vì lý do ngân sách hoặc vì các lý do khác,nhiều công ty sẵn sàng đặt mua hàng ở thời điểm này trong năm hơn là ở các thời điểm khác. Tin tức loại này thường có sẵn, bạn chỉ cần hỏi thôi.

Và nếu bạn biết rõ người mua, nếu bạn đã mất công làm bạn với người mua, ông ta sẽ cho bạn biết những chỉ dẫn để tính thời gian - khi nào nên bắt đầu, khi nào kết thúc, nên gọi điện thoại cho ai vào lúc nào - trong suốt diễn trình bán hàng.

HÃY THEO SÁT KỊCH BẢN

Để đạt được một cam kết việc tính toán thời gian cho một thương vụ có thể quan trọng ngang mức với những gì đã được nói và làm. Nếu tất cả các biến số bán hàng dùng để tính toán thời gian phải được cân nhắc và phân tích riêng lẻ, thì những giải đáp đúng về thời điểm ngay cả cho thương vụ đơn giản nhất cũng phải sử dụng tới nhiều máy điện toán.

May mắn thay, trí óc đã làm việc này cho chúng ta.Nó tính toán bằng cảm quan những điều mà óc phân tích không bao giờ làm nổi. Như vậy tính toán thời gian chỉ là việc biến đổi cảm quan tàhnh hành động có ý thức hoặc bất đồng có ý thức (khi không nên nói hoặc không nên làm việc gì).

Diễn trình này sẽ dễ dàng hơn nếu bạn coi khung thời gian như đời sống của một vụ giao dịch, hoặc tách rời ra và là để tạm nhận của một giao dịch.Hầu hết các giao dịch hình như đều có một đời sống bí ẩn theo đúng như kịch bản đã được ấn định trước. Ai đã từng "giết chết một vụ làm ăn" do kết thúc quá sớm hay quá trẻ, do rút ngắn hay kéo dài một thương vụ quá cuộc đời tự nhiên của nó, có thể minh chứng điều này.

Một lần bán hàng có thể mất từ vài giây đến vài năm. Dĩ nhiên, việc buôn bán càng phức tạp, càng nhiều giai đoạn thì lại càng cần có một kịch bản trong trí óc bạn, để hòa hợp mình với cuộc đời bí ẩn hay riêng lẻ của một thương vụ. tính toán thời gian trong từng giai đoạn - khi nào và kéo dài bao nhiêu lâu - đã được dành sẵn như những lời chỉ dẫn trên sân khấu. Tính đúng thời gian - biến đổi cảm quan thành những hành động có ý thức thích hợp - chính là xem kịch bản và làm theo nó.

Nhiều người, một khi đã thấy kịch bản trong đầu, lại bị thúc đẩy mạnh mẽ để làm khác kịch bản.Trong lúc vội vàng để thực hiện một thương vụ, họ muốn ép thời gian lại hoặc nhảy trực tiếp qua màn 3 - Họ muốn viết lại cuộc đối thoại hoặc bỏ sạch những dòng dành cho người mua.Họ đã thay dấu hiệu của thời gian tính thích hợp, nhưng lại lời đi, và thất bại không thể uôn nắn hoàn cảnh. Bằng cách viết lại kịch bản, họ đã chấm dứt câu chuyện không có hậu.