Quản trị doanh nghiệp
*DN là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động KD
*Các loại hình doanh nghiệp
+Căn cứ vào hình thức sở hữu
-Doanh nghiệp một chủ sở hữu
-Doanh nghiệp Nhà nước
-Doanh nghiệp tư nhân
-Công ty TNHH một thành viên
-Công ty hợp danh
-Công ty TNHH hai thành viên trở lên
-Công ty cổ phần
+Căn cứ vào quy mô
-Doanh nghiệp quy mô lớn
-Doanh nghiệp quy mô vừa
-Doanh nghiệp quy mô nhỏ
+Căn cứ vào ngành kinh tế – kỹ thuật
-Doanh nghiệp nông nghiệp
-Doanh nghiệp công nghiệp
-Doanh nghiệp thương mại
-Doanh nghiệp dịch vụ
.
1. DN tư nhân: Là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp
* Đặc điểm:
-Do 1 người bỏ vốn ra, tự làm chủ, đồng thời cũng là người quản lý DN. Một người chỉ được phép thành lập 1 DNTN
-Không có tư cách pháp nhân,
-Chủ DN là người đại diện theo pháp luật,
-Chủ DN có quyền cho thuê hoặc bán DN do mình sở hữu
-Không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào
Thành lập:
-Gửi hồ sơ lên Phòng ĐKKD.
-Cơ quan có thẩm quyền cấp GĐKKD
-Tiến hành khắc dấu, đăng ký MST, đăng tin lên phương tiện thông tin đại chúng.
2. Cty TNHH 1TV: Là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu
* Đặc điểm cơ bản:
-Chủ DN có quyền quyết định mọi vấn đề hoạt động SX-KD được quy định trong Điều lệ công ty
-Chủ sở hữu chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác trong phạm vi số vốn điều lệ
-Chủ sở hữu có quyền chuyển nhượng một phần hoặc toàn bộ vốn điều lệ cho tổ chức, cá nhân khác
-Có tư cách pháp nhân
-Không được quyền phát hành cổ phiếu
3. Cty TNHH 2TV trở lên: Là doanh nghiệp trong đó các thành viên có thể là tổ chức hoặc cá nhân, số lượng thành viên không vượt quá 50 cùng cam kết góp vốn thành lập công ty
* Đặc điểm cơ bản:
-Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác trong phạm vi số vốn góp vào doanh nghiệp
-Thành viên muốn chuyển nhượng một phần hoặc toàn bộ vốn góp phải theo trình tự nhất định.
-Có tư cách pháp nhân
-Không được quyền phát hành cổ phiếu
4. Cty cổ phần: Là doanh nghiệp trong đó vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần. Thành viên sở hữu cổ phần gọi là cổ đông, cổ đông có thể là tổ chức hoặc cá nhân, số lượng tối thiểu là 3 và không hạn chế số lượng tối đa
* Đặc điểm cơ bản:
-Cổ đông chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác trong phạm vi số vốn góp vào doanh nghiệp
-Cổ phiếu là chứng chỉ do công ty cổ phần phát hành hoặc bút toán ghi sổ xác nhận quyền sở hữu một hoặc một số cổ phần, có thể ghi tên hoặc không ghi tên
-Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần trừ trường hợp quy định bởi Luật pháp
-Có tư cách pháp nhân
-Có quyền phát hành chứng khoán các loại
* QTDN là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ DN lên tập thể những người lao động trong DN để tiến hành hoạt động SXKD nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội.
Nội dung chính là:
-Chủ thể quản trị
-Đối tượng quản trị
-Mục tiêu của doanh nghiệp
-Bản chất của quản trị doanh nghiệp
-Quản trị doanh nghiệp là một khoa học
-Quản trị doanh nghiệp là một nghệ thuật
-Quản trị doanh nghiệp là một nghề
Môi trường kinh doanh được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Xét theo cấp độ tác động đến sản xuất và quản trị doanh nghiệp, có cấp độ nền kinh tế quốc dân và cấp độ ngành.
Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân (còn gọi là môi trường vĩ mô, môi trường tổng quát), các yếu tố môi trường bao gồm:
- Các yếu tố chính trị - luật pháp.
- Các yếu tố kinh tế
- Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ.
- Các yếu tố văn hóa - xã hội
- Các yếu tố tự nhiên.
Ở cấp độ ngành (còn gọi là môi trường tác nghiệp), các yếu tố môi trường bao gồm:
- Sức ép và yêu cầu của khách hàng
- Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn.
- Mức độ phát triển của thị trường các yếu tố
- Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất
- Các quan hệ liên kết.
Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó
Xét theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia môi trường kinh doanh thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
- Môi trường bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh tế, tổ chức kỹ thuật nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp kết hợp các yếu tố sản xuất để tạo ra sản phẩm đạt hiệu quả cao. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó.
Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội, quan, tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài.
Các doanh nghiệp cần nhận biết hai yếu tố khác khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường. Thứ nhất là, tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nổ lực của doanh nghiệp. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Thứ hai là, tính biến động của môi trường, bao hàm tính năng động hoặc mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan. Trong một môi trường ổn định mức độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Môi trường biến động đặc trưng bởi những vấn đề diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước được. Tính phức tạp và biến động của môi trường đặc biệt hệ trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp vì cả hai đều là yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp.
Mục đích nghiên cứu xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là để làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của doanh nghiệp, đang tạo ra cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1. Môi trường vĩ mô
Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và luật pháp, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ, yếu tố môi trường quốc tế. Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
1.1 Các yếu tố kinh tế.
Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh. Chẳng hạn như lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, do vậy sẽ ảnh hưởng tới họat động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng họat động kinh doanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu cầu tiêu dùng giảm xuống.
Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có những tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Tuy có nhiều số liệu cụ thể, song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa học chính xác. Một số doanh nghiệp thường sử dụng các mô hình dự báo thay vì dựa vào các số liệu dự báo sẵn có. Đối với các doanh nghiệp chưa xây dựng được mô hình đó cũng cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với tổ chức.
Các kiến thức kinh tế sẽ giúp các nhà quản trị xác định những ảnh hưởng của một doanh nghiệp đối với nền kinh tế của đất nước, ảnh hưởng của các chính sách kinh tế của chính phủ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tính ổn định về kinh tế trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Đây là những vấn đề các doanh nghiệp rất quan tâm và liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của họ.
1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước
trong khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường v.v... .
Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác... .
Như vậy, hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong một ngành nhất định nào đó có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp .
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hoi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc hệ thống pháp luật. Thí dụ, mối quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ảnh trong các biện pháp của chính phủ. Xã hội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm ngặt đảm bảo các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn.
Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh doanh. Một chính phủ mạnh và sẵn sàng đáp ứng những đòi hỏi chính đáng của xã hội sẽ đem lại lòng tin và thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Trong một xã hội ổn định về chính trị, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu các tài sản khác của họ, như vậy họ sẽ sẵn sàng đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn. Chính sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ vào nền kinh tế đã tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau cho từng doanh nghiệp . Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần sớm phát hiện ra những cơ hội hoặc thách thức mới trong kinh doanh, từ đó điều chỉnh thích ứng các hoạt động nhằm tránh những đảo lộn lớn trong quá trình vận hành, duy trì và đạt được các mục tiêu đã đặt ra trong kinh doanh. Vấn đề then chốt là cần phải tuân thủ các quy định có thể được ban hành.
1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội.
Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các họat động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ,lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... .
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.
Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Thí dụ, hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới. Điều nay do quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi. Nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức của xã hội.
Trong môi trường văn hóa, các nhân tố nổi lên giữ vai trò đặc biệt quan trọng là tập quán, lối sống, tôn giáo. Các nhân tố này được coi là "hàng rào chắn" các hoạt động giao dịch thương mại. Thị hiếu và tập quán của người tiêu dùng có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu, vì ngay cả trong trường hợp hàng hóa thực sự có chất lượng tốt nhưng nếu không được người tiêu dùng ưa chuộng thì cũng khó được họ chấp nhận. Chính thị hiếu, tập quán người tiêu dùng mang đặc điểm riêng của từng vùng, từng dân tộc và phản ánh yếu tố văn hóa, lịch sử, tôn giáo của từng địa phương, từng quốc gia.
Trong điều kiện thực hiện cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà nước, đạo đức xã hội trong đó có đạo đức kinh doanh được coi là một khía cạnh thiết thực và quan trọng của môi trường kinh doanh. Đạo đức đặt cương lĩnh cho hoạt động hàng ngày trong một xã hội và chi phối mọi hành vi và tác phong cá nhân. Đạo đức là giới hạn ngăn cách những hành vi xấu và là động lực thúc đẩy những hành vi tốt. Đạo đức có thể coi như một nhu cầu xã hội và vì vậy bất kỳ một thể chế kinh tế nào cũng phải xây dựng một khuôn khổ đạo đức để làm một trong những nguyên tắc điều hành.
1.4 Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí,... .Tác động của các điều kiệu tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên rất ít được chú ý tới. Sự quan tâm của các nhà hoạch định chính sách của nhà nước ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên. Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
1.5 Yếu tố công nghệ.
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh
nghiệp hiện có trong ngành. Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường.
Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề cập đến môi trường công nghệ:
- Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Như vậy, đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
- Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu và phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình họat động.
2. Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ảnh qua sơ đồ 1.4
Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khóa để ra được một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp các doanh nghiệp nhận ra mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
2.1 Các đối thủ cạnh tranh.
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành.
Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt.
Các doanh nghiệp cần nhận thấy rằng quá trình cạnh tranh không ổn định. Chẳng hạn, trong các ngành công nghiệp phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay). Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua.
Mục đích tương lai: Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết được:
- Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ.
- Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược.
- Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài (thí dụ, khi các hãng khác đưa ra những thay đổi về mặt chiến lược, các hoạt động về marketing...).
- Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra.
Các yếu tố chủ yếu điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh là:
-Các mục đích về tài chính;
- Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức;
- Cơ cấu tổ chức;
- Các hệ thống kiểm soát;
- Các nhân viên quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành;
- Sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi trong tương lai;
- Thành phần Hội đồng quản trị;
- Các giao ước hợp đồng có thể hạn chế các thay đổi;
- Những hạn chế liên quan đến các qui định điều chỉnh, qui định về chống độc quyền và các quy định khác của chính phủ hoặc xã hội.
Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu như các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các "điểm mù", tức là điểm yếu của đối phương. Chẳng hạn, nếu đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tín nhiệm cao, thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện biện pháp cạnh tranh như giảm giá và đưa ra các sản phẩm mới. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc môi trường hoạt động của mình. Chẳng hạn, các hãng sản xuất ô tô của Hoa Kỳ đã một thời cho rằng nhu cầu xe còn phụ thuộc căn bản vào điều kiện kinh tế. Điều nhận định sai lầm này là điểm yếu cuả họ trước những đối thủ cạnh tranh nước ngoài nào sản xuất các loại xe có các bộ phận xa xỉ hơn và được chấp nhận vì chất lượng cao hơn.
Cần lưu ý rằng việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ canh tranh và kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo và chuyên gia cố vấn của họ giúp ta hiểu rõ các mục đích và nhận định của họ.
Các doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nhược, điểm của họ trong các lĩnh vực hoạt động sau đây:
- Các loại sản phẩm.
- Hệ thống phân phối.
- Marketing và bán hàng.
- Các hoạt động tác nghiệp/sản xuất.
- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.
- Giá thành sản phẩm.
- Tiềm lực tài chính.
- Tổ chức.
-Năng lực quản lý chung
- Danh mục đầu tư của công ty.
- Nguồn nhân lực.
- Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ).
Ngoài các yếu tố kể trên cần xem xét đến tính thống nhất của các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, các doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh và đánh giá xem:
- Các năng lực của họ gia tăng tăng hay giảm xuống nếu có sự tăng trưởng;
- Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng, cụ thể tiềm năng về con người, tay nghề của người lao động và công nghệ;
- Mức tăng trưởng mà họ có thể giữ vững theo triển vọng tài chính.
Một điều hết sức quan trọng là khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thích nghi với những thay đổi. Các doanh nghiệp cần xem xét khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước các diễn biến của các tiến bộ công nghệ, lạm phát và sự can thiệp mạnh của Chính phủ. Ngoài ra, cần xem xét tới khả năng thích nghi của họ đối với các thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động marketing đang mở rộng hoặc họ có quản lý được dây chuyền sản phẩm phức tạp hơn không?
Khả năng chịu đựng của đối thủ cạnh tranh, tức khả năng đương đầu với các cuộc tranh giành kéo dài. Điều đó phụ thuộc vào dự trữ tiền vốn, sự nhất trí trong ban lãnh đạo, triển vọng lâu dài trong các mục đích tài chính của doanh nghiệp và không bị sức ép trên thị trường chứng khoán.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh trạnh chính được thu nhận một cách hợp pháp.
2.2 Khách hàng.
Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
Người mua có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau:
- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra của hãng, như lượng bán hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện nhỏ.
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém;
- Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược với các bạn hàng cung ứng, như các hãng sản xuất ô tô thường làm;
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing.
2.3 Nhà cung ứng.
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau, như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.
2.3.1 Người bán vật tư, thiết bị.
Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm, Cụ thể là các yếu tố: số lượng cung cấp ít; không có mặt hàng thay thế khác và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. Nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần kiếm cách cải thiện vị thế của họ bằng cách tác động đến một hay nhiều yếu tố nói trên. Họ có thể đe dọa hội nhập dọc bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ, hoặc có thể mua giấy phép độc quyền.
Việc lựa chọn người cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các hồ sơ về người bán trong quá khứ cũng có giá trị, trong các hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt giữa việc đặt hàng và nhận hàng liên quan đến nội dung, ngày tháng, điều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết giảm nhẹ nào có tác động đến người cung cấp hàng.
2.3.2 Người cung cấp vốn:
Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ. Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiều. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác dịnh vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Cần đặt ra các câu hỏi cơ bản sau:
- Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không ?
- Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp không ?
- Người cho vay có khả năng kéo dài ngân khoản và thời gian cho vay khi cần thiết không
2.3.3 Nguồn lao động:
Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề để dảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đánh giá là đội ngũ lao động chung bao gồm: trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
Các nghiệp đoàn cũng có vai trò đáng kể trong môi trường cạnh tranh. Tính chất đặc thù của mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các nghiệp đoàn liên quan, với tư cách là người cung cấp lao động, có thể tác động mạnh đến khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới:
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2.5 Sản phẩm thay thế.
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Thí dụ: như các doanh nghiệp sản xuất máy chơi bóng bàn không chú ý tới sự bùng nổ của các trò chơi điện tử. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình
* cac phẩm chất của giám đốc DN
Theo kết quả khảo sát và tính toán, những phẩm chất, năng lực được đa số cán bộ quản lý DNNN cho là rất cần thiết đối với ngưười giám đốc DNNN ngành Công nghiệp ở HN và được xếp theo thứ hạng mức độ rất cần thiết như sau:
1). Quyết đoán trong quản lý và kinh doanh, có 86,60% cho là rất cần thiết.
2). Có kiến thức và tầm nhìn xa, có 83,405 ý kiến cho là rất cần thiết.
3). Trung thành với lợi ích của Nhà nưước và người lao động, có 80,30% ý kiến cho là rất cần thiết.
4). Lấy chữ tín làm đầu, có 77,70% ý kiến cho là rất cần thiết.
5). Năng lực tổ chức SX kinh doanh, có 75,20% ý kiến cho là rất cần thiết.
6). Nhạy bén năng động, có 74,5% ý kiến cho là rất cần thiết.
7). Có uy tín trong lãnh đạo quản lý kinh doanh, có 73,2% ý kiến cho là rất cần thiết.
8). Năng lực ra quyết định quản lý SXKD, có 68,80% ý kiến cho là rất cần thiết.
9). Năng lực sáng tạo trong quản lý SXKD, 68,20% ý kiến cho là rất cần thiết.
10). Tự tin trong lãnh đạo, QLSXKD, có 66,20% cho là rất cần thiết.
11). Đảm bảo định hưướng XHCN trong lãnh đạo, QL kinh doanh, có 65% ý kiến cho là rất cần thiết.
12). Cần kiệm liêm chính, có 61,80% cho là rất cần thiết.
13). Khả năng thích ứng, có 59,90% ý kiến cho là rất cần thiết.
14). Kinh doanh hợp pháp, có 58% cho là rất cần thiết.
15). Hiểu mình, hiểu ngưười, có 57,30% ý kiến cho là rất cần thiết.
16). Thông minh linh hoạt, 56,70% ý kiến cho là rất cần thiết.
Như vậy, các phẩm chất trí tuệ và ý chí như ư: quyết đoán trong quản lý kinh doanh, có kiến thức và tầm nhìn xa, thông minh, linh hoạt, khả năng thích ứng, nhạy bén, năng động trong quản lý và kinh doanh... đưược đa số các giám đốc đánh giá cao. Phẩm chất quyết đoán trong QL và KD đã đưược các Giám đốc cho là quan trọng nhất (xếp ở thứ hạng 1).
+ Các năng lực quản lý cơ bản của giám đốc như năng lực ra quyết định quản lý sản xuất và kinh doanh, năng lực sáng tạo và năng lực tổ chức sản xuất, kinh doanh... được đa số các giám đốc DN cho là rất cần thiết đối với người giám đốc DN Công nghiệp nhà nước ở Hà Nội hiện nay.
+ Phẩm chất tư tưởng - chính trị và đạo đức kinh doanh (đảm bảo định hướng XHCN; trung thành với lợi ích của Nhà nước và người lao động; lấy chữ tín làm đầu; cần, kiệm, liêm, chính; kinh doanh hợp pháp... ) đã đưược đa số các giám đốc DNNN ngành Công nghiệp đánh giá cao và cho là rất cần thiết. Về quan điểm và hành vi cạnh tranh lành mạnh chỉ có 33,10% ý kiến của các giám đốc cho là rất cần thiết. Phẩm chất này là một trong những yêu cầu của đạo đức kinh doanh trong cơ chế thị trưường định hướng XHCN, nhưng không được đa số giám đốc DNNN ngành công nghiệp ở HN cho là rất cần thiết.
+ óc mạo hiểm chỉ có 15,30% giám đốc cho rằng đây là phẩm chất rất cần thiết (được xếp ở thứ hạng sau cùng). Chỉ có 5,10% ý kiến giám đốc cho rằng phẩm chất này biểu hiện thường xuyên ở họ. Có 55,40% ý kiến giám đốc cho rằng phẩm chất này biểu hiện ở mức bình thường ở họ. Nhưư vậy, phải chăng đa số giám đốc DNNN ngành Công nghiệp ở HN hiện nay chưưa có óc mạo hiểm trong kinh doanh. Mạo hiểm thưường gắn liền với rủi ro, thành công cũng nhưư thất bại. Một trong những đặc tính cơ bản của hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường là mạo hiểm. Tuy nhiên, mạo hiểm cần có tài năng. Nếu mạo hiểm mà không có tài thì đó là sự liều lĩnh, dễ thất bại.
Để củng cố và nâng cao phẩm chất, năng lực cho các Giám đốc DNNN ngành Công nghiệp ở HN hiện nay, theo chúng tôi, cần thực hiện tốt một số giải pháp sau:
+ Một là, cần vận dụng phối hợp tốt các con đường hình thành và phát triển năng lực của người Giám đốc như : Giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng; hoạt động thực tiễn; giao lưu, giao tiếp và công tác tổ chức cán bộ...
- Để củng cố và nâng cao năng lực quản lý và kinh doanh, cần tổ chức đào tạo, bồi dưỡng bằng phương pháp tình huống, kết hợp với các phương pháp đào tạo khác cho cán bộ QLDN những kiến thức cơ bảnvề công nghệ, sản xuất, quản trị kinh doanh và các kỹ năng như : Kỹ năng phân tích và dự báo thị trường; kỹ năng quản lý công nghệ, kỹ thuật; kỹ năng quản lý tài chính; kỹ năng quản lý nhân sự; kỹ năng xử lý tình huống trong lãnh đạo, quản lý DN công nghiệp nhà nước; kỹ năng vi tính, ngoại ngữ, và giao tiếp kinh doanh.... Khi tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, cần chú ý đến các năng lực, kỹ năng như : Năng lực ra quyết định quản lý SXKD, năng lực tổ chức, quản lý DN Công nghiệp, năng lực dự báo, dự đoán, và các kỹ năng, khả năng tương ứng.... Ngoài ra, mỗi cán bộ ở các chức danh Giám đốc và Phó Giám đốc DNNN phải được đào tạo cơ bản về lý luận chính trị cao cấp.
+ Hai là, làm tốt công tác đánh giá, tuyển chọn và bố trí sử dụng cán bộ lãnh đạo. Bởi lẽ, vấn đề đánh giá, bố trí sử dụng cán bộ lãnh đạo DN có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý.
Đánh giá đúng sẽ có cơ sở để bố trí sử dụng đúng và phát huy tính tích cực của người giám đốc. Đánh giá giám đốc thực chất là đánh giá về nhân cách (phẩm chất, năng lực) và hiệu quả hoạt động của họ. Có thể vận dụng các phương pháp nghiên cứu nhân cách người giám đốc DN để đánh giá giám đốc. Việc nghiên cứu nhằm xác định hệ thống các phẩm chất nhân cách cần thiết của người giám đốc DN Công nghiệp nhà nước ở HN và các phương pháp nghiên cứu chúng giúp chúng ta có cơ sở khoa học để đánh giá cán bộ QLDN đúng đắn và có hiệu quả.
Bố trí sử dụng cán bộ quản lý DN cần được coi như là con đường đào tạo Giám đốc thông qua hoạt động thực tiễn. Bố trí cán bộ cần thực hiện theo nguyên tắc: đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng tầm, đúng sở trường. Nếu bố trí sử dụng đúng, sẽ giúp cán bộ QLDN phát huy được tài năng và đạo đức trong lãnh đạo, quản lý DN. Nếu bố trí sử dụng sai, sẽ vô hiệu hoá người cán bộ quản lý, làm cho tài năng và phẩm chất đạo đức của người quản lý DN bị hạn chế, không phát huy được tác dụng và sự hình thành , phát triển nhân cách người giám đốc gặp khó khăn.
Tính đúng đắn của việc đánh giá, bố trí và sử dụng cán bộ được thể hiện ở kết quả cuối cùng. Đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN và sự phát triển của DN nói chung.
Về nguyên tắc sắp xếp, bố trí cán bộ lãnh đạo DN, có thể thực hiện theo các hướng như : Sắp xếp theo nghề được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp, mọi công việc đều do người được đào tạo cơ bản đảm nhiệm. Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá. Chuyên môn hoá sẽ giúp cán bộ lãnh đạo DN đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm. Sắp xếp, sử dụng phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. Sắp xếp phải tạo điều kiện cho cán bộ lãnh đạo phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
Về phương pháp sắp xếp cán bộ lãnh đạo DN có thể tiến hành theo hướng trực tiếp hoặc gián tiếp. Trực tiếp, là căn cứ vào yêu cầu công việc và năng lực của người cán bộ, cấp trên có thẩm quyền ra quyết định bố trí vào một vị trí cụ thể thích hợp. Gián tiếp, là áp dụng việc thi tuyển để chọn người thích hợp, đáp ứng được các yêu cầu đặt ra của công tác QLDN.
+ Ba là, giáo dục rèn luyện các phẩm chất đạo đức kinh doanh cho giám đốc DN là nhiệm vụ hết sức quan trọng. Giáo dục đạo đức kinh doanh cho giám đốc chính là giáo dục các phẩm chất đạo đức cách mạng theo tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điểm của Đảng ta, bao gồm các phẩm chất như : Cần, kiệm, liêm chính, chống lãng phí và tham nhũng. Phẩm chất đạo đức kinh doanh của người giám đốc DN công nghiệp nhà nước ở HN được gắn liền với phẩm chất tư tưởng - chính trị như : Trung thành với lợi ích của nhà nước và người lao động; đảm bảo định hướng XHCN trong việc lãnh đạo, quản lý và phát triển DN; cạnh tranh lành mạnh.... Để góp phần giáo dục, rèn luyện và chống suy thoái về phẩm chất đạo đức kinh doanh và đạo đức cách mạng của người Giám đốc cần tiến hành tốt công tác kiểm tra của Đảng trong các DNNN và công tác thanh tra của Nhà nước. Tuy nhiên, công tác kiểm tra và thanh tra chỉ nhằm mục đích ngăn chặn, phát hiện những hành vi tiêu cực và giúp DN hoạt động đúng hướng và có hiệu quả hơn. Tránh kiểm tra, thanh tra làm nhũng nhiễu và gây khó khăn cho hoạt động SXKD của DN.
+ Bốn là, xây dựng cơ chế, chính sách đúng đắn đối với Giám đốc DNNN. Cần hoàn thiện hơn nữa luật DNNN, nhằm đảm bảo cho giám đốc có được những quyền lực thích hợp trong lãnh đạo, điều hành DN. Đặc biệt là các quyền quyết định về nhân sự, tài chính và đầu tư trong quản lý, lãnh đạo DN. Cần sớm áp dụng những cơ chế, chính sách miễn nhiệm với những giám đốc của DN hai năm liền bị thua lỗ. Cần có chế độ lương, thưởng đúng đắn, phù hợp để tạo động lực phát huy tính tích cực, sáng tạo của người giám đốc và có cơ chế bảo vệ cán bộ lãnh đạo, quản lý DNNN có hiệu quả
Bạn đang đọc truyện trên: Truyen4U.Com