Содержание

1. Предмет и объект управленческой психологии. 4

2. Основные методы управленческой психологии. 6

3. Понятие о психике. Личность и ее структура.6

Психика. Сознание.6

Характер в структуре личности. 9

Личность и группа. Проблема взаимоотношений.9

Когнитивные особенности личности.10

Эмоционально-волевые особенности личности.11

Групповые эмоциональные состояния и их влияние на личность.12

Стресс и пути выхода из стрессовых ситуаций. 13

Индивидуально-типологические особенности личности.14

4. Малая социальная группа как социально-психологическая характеристика организации.19

Понятие и структура малых групп. 19

5. Формальные и неформальные группы. Исследование межличностных отношений в группе.20

Социально-психологический климат в коллективе.21

6. Психологические аспекты принятия управленческих решений.23

7. Психологическая сущность инноваций.24

8. Конфликт. 24

Природа и социальная роль конфликтов.24

Типы конфликтов и их характеристика.27

Способы и правила разрешения конфликтов.29

9. Коммуникативные структуры в организации.44

10. Управленческое общение в деятельности руководителя. 44

11. Власть и лидерство.53

Лидерство. 53

12. Психология управленческого воздействия в деятельности руководителя. 59

13. Мотивация деятельности.62

14. Управленческие технологии.72

Психологическое управление в рекламе. 72

15. Психологические аспекты деятельности руководителя.81

Психологические функции руководителя.81

Проблемы деятельности женщины-руководителя. 81

Литература.89

Основная литература. 89

Дополнительные источники. 89

Любопытные мнения:90

1. ПРЕДМЕТ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПСИХОЛОГИИ

Дисциплина "Управленческая психология" вязана с различными дисциплинами: Менеджмент, Социология, Психология, Управление персоналом, Философия и др.

Психология управления – часть комплексной науки управления, в которой изучаются психологические аспекты управления.

Цель психологии управления – разработка путей повышения эффективности коллективной деятельности для решения поставленных производственных задач.

Предмет психологии управления – деятельность руководителя (менеджера), реализуемая в выполнении основных управленческих функций.

Объект управленческой психологии – личность исполнителя, группа исполнителей, организация в целом.

Субъект управленческой психологии – руководитель (менеджер).

В психологии управления часто употребляется понятие "человеческий фактор". Человеческий фактор — это все то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей и т.п.

Важность его определяется тем, что возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления различными объектами.

Чем сложнее управление, тем больше растут требования к интеллектуальным функциям человека и другим психическим процессам, начиная от восприятия и внимания и заканчивая ответственностью за человеческие жизни.

Человеческий фактор важен и там, где в практику внедряются методы с учетом психологических и психофизиологических свойств человека. В этом случае возможно уменьшение брака в процессе создания того или иного вида продукции.

Недоучет человеческого фактора обычно приводит к тому, что на производстве увеличивается число производственных конфликтов, повышается текучесть кадров, увеличиваются сбои в работе, следствием чего являются потери в производительности труда. Разумное использование человеческого фактора, т.е. учет личностных, социально-психологических, психофизиологических особенностей людей может способствовать получению значительного экономического эффекта даже без экономических затрат, Примером тому может быть создание малых групп с учетом групповой сплоченности, группового единства.

Деятельность современного менеджера непосредственно зависит от умелого использования человеческого фактора. Менеджер должен обладать определенными управленческими способностями, чтобы нужным образом воздействовать на людей, которые ему подчинены, а также на тех, кто ему не подчиняется, но от которых зависит работа всей организации, которой он руководит. Деятельность менеджера очень разноплановая. Он ответственен за выполнение всех управленческих функций: стратегическое планирование, маркетинг, оперативное управление, управление персоналом.

Основные задачи менеджера:

-          постановка целей,

-          принятие решений по всем важнейшим вопросам деятельности,

-          подбор, расстановка, обучение и воспитание кадров,

-          создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности,

-          определение методов получения производимой продукции,

-          координация работы исполнителей, звеньев и подразделений.

Основные психологические проблемы управления:

-          Не всегда интересы организации и собственные интересы людей тесным образом связаны между собой,

-          Управлять людьми в процессе производства намного сложнее, чем машинами, так как ответные реакции человека очень разнообразны,

-          Довольно трудно оценивать подчиненных по их фактическому поведению, а не по эмоциональному отношению к ним

2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПСИХОЛОГИИ

Основные методы управленческой психологии:

1.     наблюдение[1] (активное /эксперимент/ и пассивное); требования к наблюдению;

2.     беседа (интервью);

3.     анализ документации;

4.     анализ продуктов деятельности;

5.     тестирование[2]; требование к тестам: стандартизация, валидность[3], надежность[4];

6.     опросники[5] и анкеты;

7.     проективные методики.

3. ПОНЯТИЕ О ПСИХИКЕ. ЛИЧНОСТЬ И ЕЕ СТРУКТУРА

Психика. Сознание.

Человеческая психика – это система субъективных образов действительности, внутренний мир человека, имеющий свои законы становления и функционирования. Или, проще говоря, - субъективное отражение объективного мира.

Функции психики – ориентация и регуляция деятельности и поведения человека.

Закономерность психики – закономерность перехода внешнего взаимодействия с предметами в психический образ и /наоборот/ психического образа в действие.

Все психические явления неразрывно связаны, и традиционно подразделяются на три группы:

1)     психические процессы,

2)     психические состояния,

3)     психические свойства личности.

Сознание – высшая форма развития психики.

Самосознание – осознание человеком самого себя, своих собственных качеств.

Бессознательное – характеристика психологических свойств, процессов и состояний человека, находящихся вне сферы его сознания, но оказывающих такое же влияние на его поведение, как и сознание.

Личность – совокупность устойчивых психологических качеств человека, составляющих его индивидуальность.

Наряду с понятием "личность" нередко употребляются термины "человек", "индивид" и "индивидуальность". Их отличие от понятия "личность" состоит в следующем: Если понятие "человек" включает в себя совокупность всех человеческих качеств, свойственных людям, то понятие "индивид" характеризует конкретного человека и его качества. "Индивидуальность" – самое узкое по содержанию понятие, включающее лишь те индивидные свойства человека, такое их сочетание, которое отличает данного человека от других людей. Данное понятие наиболее близко понятию "личность". Нагляднее различие данных терминов изображено на рис.1.

Рис.1. Различия терминов "человек", "индивид" и "личность".

Рассмотрим структуру личности.

Структурные компоненты личности:

1.     Способности – индивидуально устойчивые свойства человека, определяющие его успехи в различных видах деятельности (Что может человек?)

2.     Темперамент – качества, от которых зависят реакции человека на других людей и социальные обстоятельства (Как человек проявляет себя в поведении и деятельности?)

3.     Характер – содержит качества, определяющие поступки человека в отношении других людей (Как человек относится к себе, к окружающим и к делу?)

4.     Волевые качества – охватывают несколько специальных личностных свойств, влияющих на стремление человека к достижению поставленных целей.

5.     Эмоции – переживания [см.далее].

6.     Мотивация – побуждения к деятельности.

7.     Социальные установки – убеждения, устойчивое внутреннее отношение к кому-либо или чему-либо.

Основные психологические школы изучения личности:

1.     Психоанализ – учение, созданное Зигмундом Фрейдом. Содержит систему идей и методов интерпретации сновидений и других бессознательных психических явлений, а также диагностики и лечения различных душевных заболеваний.

2.     Бихевиоризм[6] – учение, в котором в качестве предмета психологических исследований рассматривается только поведение человека и изучается его зависимость от внешних и внутренних материальных стимулов. Бихевиоризм отрицает необходимость и возможность научного исследования психических явлений. Основателями учения считаются американские ученые Джон Уотсон и Эдуард Торндайк.

3.     Гуманистическая психология – отрасль психологии, в которой человек рассматривается как высшее духовное существо, ставящее пред собой цель самосовершенствования и стремящееся к ее достижению. Возникла в первой половине ХХ века, основоположниками считаются американские ученые Гордон Олпорт, А.Х.Маслоу, Карл Роджерс.

4.     Когнитивная[7] психология - одно из современных направлений исследований в психологии, объясняющее поведение человека на основе знаний и изучающее процесс и динамику их формирования.

Характер в структуре личности

В психологии понятие ХАРАКТЕР (от греч. charakter – "печать", "чеканка") - означает совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, складывающихся и проявляющихся в деятельности и общении, обуславливая типичные для нее способы поведения.

ХАРАКТЕР - качество личности, обобщающее наиболее выраженные, тесно взаимосвязанные и поэтому отчетливо проявляющиеся в различных видах деятельности свойства личности. Характер - “каркас” и подструктура личности, наложенная на ее основные подструктуры.

Характерными можно считать не все особенности человека, а только существенные и устойчивые.

Личность и группа. Проблема взаимоотношений.

Поведение человека является результатом взаимодействия его личности и личностей партнеров по общению. Но, оказывается, поведение зависит и от группы, в которой это взаимодействие происходит. Группа влияет на поведение человека. Посмотрите, как ведут себя два школьника, которые пришли смотреть фильм. Тихо и спокойно. Но если несколько классов организуют коллективный поход в кино! Выйдя из кинотеатра, они опять станут благовоспитанными мальчиками, но в группе они иначе себя вести не могли. Они играли роль.

Роль – это то поведение, которое ожидает группа от личности в процессе выполнения ею социальных функций. Во время лекций я играю роль лектора, а вы – роль слушателей. Роль по сути дела становится маской.

Маска – это поведение, которое использует личность для безопасного общения в группе.

В самом общем виде развитие личности можно представить как процесс её вхождения в новую социальную среду и интеграции в ней. Этапы развития личности в относительно стабильной общности называются фазами развития личности:

1. Фаза становления личности. Предполагает активное усвоение действующих в общности норм и овладение соответствующими формами и средствами деятельности. Принеся с собой в новую группу всё, что составляет его индивидуальность, субъект не может осуществить потребность проявить себя как личность раньше, чем освоит действующие в группе нормы (нравственные, учебные, производственные) и овладеет теми приёмами и средствами деятельности, которыми владеют другие члены группы.

2. Порождается обостряющимися противоречиями между достигнутым результатом адаптации - тем, что субъект стал таким, "как все" в группе и не удовлетворяемой на первом этапе потребностью индивида в максимальной персонализации. На этой фазе нарастает поиск средств и способов для обозначения своей индивидуальности, её фиксации.

3. Детерминируется противоречиями между сложившимися на предыдущей фазе стремлением субъекта быть идеально представленным в других своими особенностями и значимыми для него отличиями - с одной стороны, и потребностью общности принять, одобрить и культивировать лишь те демонстрируемые им индивидуальные особенности, которые ей импонируют, соответствуют её ценностям, стандартам, способствуют успеху совместной деятельности - с другой стороны.

Когнитивные особенности личности.

Когнитивная психология – одно из современных направлений исследований в психологии, объясняющее поведение человека на основе знаний и изучающее процесс и динамику их формирования.

Познавательные процессы:

1.                 Ощущения – элементарный психический процесс, представляющий собой субъективное отражение живым существом в виде психических явлений простейших свойств окружающего мира (виды и свойства ощущений),

2.                 Восприятие - процесс приема и переработки человеком различной информации. Один из основных процессов памяти. Его особенности (визуальный, аудиальный и кинестетический типы восприятия),

3.                 Внимание – состояние психологической концентрации, сосредоточенности на каком-либо объекте. Виды и свойства внимания,

4.                 Память – процессы запоминания, сохранения, воспроизводства и переработки человеком разнообразной информации.

5.                 Воображение – способность представлять отсутствующий или реально не существующий объект, удерживать его в сознании и мысленно манипулировать им. Его виды и связь с другими процессами,

6.                 Мышление – психологический процесс познания, связанный с открытием субъективно нового знания, с решением задач, с творческим преобразованием действительности. Виды мышления, формы мыслительного процесса, аналитические мыслительные операции,

7.                 Речь – система используемых человеком звуковых сигналов, письменных знаков и символов для представления, переработки, хранения и передачи информации. Речь – форма существования мысли.

Эмоционально-волевые особенности личности.

Эмоция – психический процесс, отражающий отношение человека к самому себе и окружающему миру.

Чувство – высшая, культурно обусловленная эмоция человека, связанная с некоторым социальным объектом или явлением.

Виды чувств:

1. Настроение – эмоциональное состояние человека, связанное со слабо выраженными положительными или отрицательными эмоциями и существующие в течение длительного времени.

2. Аффект – кратковременное, бурно протекающее состояние сильного эмоционального возбуждения, возникающее в результате фрустрации или какой-либо иной, сильно действующей на психику причины, обычно связанной с неудовлетворением очень важных для человек потребностей.

3. Стресс – состояние душевного (эмоционального) и поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

4. Фрустрация – эмоционально тяжелое переживание человеком своей неудачи, сопровождающееся чувством безысходности, крушения надежд в достижении определенной желаемой цели.

Групповые эмоциональные состояния и их влияние на личность.

Индивид при определенном условии чувствует, думает и поступает совершенно иначе, чем можно было бы от него ожидать, при включении в человеческую толпу, приобретшую свойство «психологической массы».

Масса импульсивна, изменчива и возбудима. Ею почти исключительно руководит бессознательное. Импульсы, которым повинуется масса, могут быть благородными или жестокими, героическими или трусливыми, но во всех случаях они настолько повелительны, что не дают проявляться не только личности индивидуума, но даже ее инстинкту самосохранения. Масса непредсказуема, непостоянна, нетерпелива. Она чувствует себя всемогущей, у индивида в массе исчезает понятие невозможного.

Одним лишь фактом своей принадлежности к массе человек опускается на несколько ступеней ниже по лестнице цивилизации. Будучи единичным, он мог быть образованным индивидом, в массе он - варвар, подчиняющийся первичным инстинктам. Он обладает спонтанностью, порывистостью, дикостью, а также и энтузиазмом и героизмом примитивных существ.

Масса легковерна и чрезвычайно легко поддается влиянию, неправдоподобного для нее не существует. Масса не знает ни сомнений, ни неуверенности. Масса мгновенно доходит до крайности, подозрение превращается в непоколебимую уверенность, зерно антипатии - в дикую ненависть.

Противоречить массе опасно, и можно себя обезопасить, следуя окружающему тебя примеру, т.е. иной раз даже «по-волчьи воя». Поэтому не удивителен человек, в массе совершающий действия, от которых он в привычных условиях отвернулся бы.

Стресс и пути выхода из стрессовых ситуаций

Стресс – психическое перенапряжение, конфликтное состояние психики, состояние эмоционального и поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

Основные черты психического стресса:

1) стресс - состояние организма, его возникновение предполагает взаимодействие между организмом и средой;

2) стресс - более напряженное состояние, чем обычное мотивационное; оно требует для своего возникновения восприятия угрозы;

3) явления стресса имеют место тогда, когда нормальная адаптивная реакция недостаточна.

Первая помощь в острой стрессовой ситуации:

1)                 Первое и главное правило гласит, что в острой стрессовой ситуации не следует принимать никаких решений, равно как и пытаться их принимать (исключение составляют стихийные бедствия, когда речь идет о спасении жизни).

2)                 Прислушайтесь к совету предков: сосчитайте до десяти.

3)                 Сосредоточьтесь на своем дыхании, восстановите равномерное дыхание.

4)                 Постарайтесь уйти от людей (у вас всегда есть возможность извиниться и уйти например в туалет или в другое место).

5)                 Смочите руки, артерии на руках, лоб и виски холодной водой.

6)                 Медленно сосредоточенно выпейте стакан (или полные ладони) холодной воды.

7)                 Вдохните глубоко и с наклоном вниз выдохните, расслабив шею и плечи, так чтобы голова и руки свободно свисали. Дышите медленно, но глубоко в таком состоянии 1-2 минуты, затем медленно поднимитесь.

8)                 Еще раз проследите за своим дыханием.

Важными факторами, улучшающими психическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

Воля – свойство человека, проявляющееся в его способности сознательно управлять своей психикой и поступками. Проявляется в преодолении препятствий, возникающих на пути достижения сознательно поставленной цели.

Проверьте уровень тревожности при помощи теста "Субъективная минута". Засеките время на часах с секундомером и отведите взгляд от часов. Мысленно фиксируйте течение времени. Как только минута пройдет, посмотрите на часы. Норма – 65 секунд. Легкая тревожность – 55-64 секунды. Тревога средней выраженности – 45-54 секунды. Выраженная тревожность – меньше 45 секунд. Подумайте, что Вас беспокоит.

Индивидуально-типологические особенности личности.

Темперамент[8] – качества, от которых зависят реакции человека на других людей и социальные обстоятельства (Как человек проявляет себя в поведении и деятельности?)

Любой управляющий обязан учитывать тип темперамента подчиненного при распределении предпочтительных сфер деятельности.

Типы темперамента – сангвинический, холерический, флегматический, меланхолический.

Сангвинический темперамент. Сангвиник отличается легкой приспособляемостью к изменяющимся условиям жизни, повышенной контактностью с окружающими людьми, общительностью. Чувства сангвиника легко возникают и быстро сменяются, его стереотипы достаточно подвижны, условные рефлексы быстро закрепляются. В новой обстановке он не чувствует скованности, способен к быстрому переключению внимания и деятельности, эмоционально устойчив.

Сангвиникам больше подходит деятельность, требующая быстрых реакций, значительных усилий, распределённости внимания.

Холерический темперамент. Для холерика характерны повышенная эмоциональная реактивность, быстрый темп и резкость в движениях. Повышенная возбудимость холерика при неблагоприятных условиях может стать основой вспыльчивости и даже агрессивности. При соответствующей мотивации холерик способен преодолевать значительные трудности, отдаваясь делу с большой страстью. Для него характерна резкая смена настроений.

Наибольшей результативности холерик достигает в деятельности, требующей повышенной реактивности и значительного единовременного напряжения сил.

Флегматический темперамент. Реакции флегматика несколько замедленны. Настроение устойчиво. Эмоциональная сфера внешне мало выражена. В сложных жизненных ситуациях флегматик остается достаточно спокойным и выдержанным, он не допускает импульсивных, порывистых движений, так как процессы торможения у него всегда уравновешивают процессы возбуждения. Правильно рассчитывая силы, флегматик проявляет большую настойчивость в доведении дела до конца. Переключение внимания и деятельности у него несколько замедленно. Его стереотипы малоподвижны, и поведение в ряде случаев недостаточно гибко.

Флегматик достигает наибольших успехов в тех видах деятельности, которые требуют равномерного напряжения сил, усидчивости, устойчивости внимания и большого терпения.

Меланхолический темперамент. Меланхолик отличается повышенной ранимостью, склонностью к глубоким переживаниям (иногда даже по незначительным поводам). Его чувства легко возникают, плохо сдерживаются, внешне отчетливо выражены. Сильные внешние воздействия затрудняют его деятельность. Он занят своими переживаниями, замкнут, воздерживается от контактов с незнакомыми людьми, избегает новой обстановки. При определенных условиях жизни у него легко формируется застенчивость, робость, нерешительность и даже трусость.

В благоприятной обстановке меланхолик может достичь значительных успехов в таких видах деятельности, которые требуют повышенной чувствительности, реактивности, быстрой обучаемости, наблюдательности.

Рассмотренные четыре типа темперамента обычно не бывают представлены в "чистом виде". Люди, как правило, обладают смешанными темпераментами, но тот или иной вид темперамента преобладает.

Характер – совокупность свойств личности, определяющих типичные способы ее реагирования на жизненные обстоятельства

.

.

Рассмотрим структуру характера:

ТИПЫ ХАРАКТЕРА

ГАРМОНИЧЕСКИ

ЦЕЛОСТНЫЙ

ВНУТРЕННЕ

КОНФЛИКТНЫЙ,

ВНЕШНЕ АДАПТИРОВАННЫЙ

КОНФЛИКТНЫЙ

С ПОНИЖЕННОЙ

АДАПТАЦИЕЙ

ВАРИАТИВНЫЙ

ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА

ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ОТНОШЕНИЕМ:

К ОБЩЕСТВУ,

К СЕБЕ,

К ТРУДУ,

К ПРОДУКТАМ ТРУДА

ВОЛЕВЫЕ:

ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТЬ,

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ,

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ,

НАСТОЙЧИВОСТЬ,

ДИСЦИПЛИНИРОВАННОСТЬ

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ:

ИМПРЕССИВНОСТЬ,

ЭКСПРЕССИВНОСТЬ,

ПОНИЖЕННАЯ

ЭМОЦИОНАЛЬНОСТЬ,

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ

НЕУСТОЙЧИВОСТЬ,

ИМПУЛЬСИВНОСТЬ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ:

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ

ИЛИ ПРАКТИЧЕСКИЙ СКЛАД УМА,

ГИБКОСТЬ И ГЛУБИНА ИНТЕЛЛЕКТА,

ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ,

РАССУДИТЕЛЬНОСТЬ

И ДР.

КАЧЕСТВА ХАРАКТЕРА

ЦЕЛОСТНОСТЬ

СИЛА

ТВЕРДОСТЬ

УРАВНОВЕШЕННОСТЬ

АКЦЕНТУАЦИИ ХАРАКТЕРА

ВОЗБУДИМЫЙ

АФФЕКТИВНЫЙ

НЕУСТОЙЧИВЫЙ

ТРЕВОЖНЫЙ

Рис.2. Структура характера.

Акцентуация[9] характера – выделение какого-либо свойства или признака на фоне других, его особенное развитие.

Основные акцентуации характера – возбудимость, аффективность, неустойчивость, тревожность и др.

В основном выделяются четыре типа акцентуированных личностей: возбудимый, аффективный, неустойчивый, тревожный.

Способности.

Различаются общие и специальные способности.

Общие способности – необходимы для всех видов деятельности (способность к психическому отражению действительности, элементарный уровень развития восприятия, памяти, мышления, воображения, воли, способность к обучению, наблюдательность, общий уровень интеллектуального развития и др.).

Специальные способности – графические, художественно-литературные, конкретно-научные, практически-организационные и др.

Не существует хороших или плохих способностей, существует способность или неспособность индивида к той или иной деятельности.

Поведение личности определяется ее направленностью.

Направленность личности – совокупность потребностей и мотивов личности, определяющих главное направление его поведения.

Структура направленности личности:

1)     Социальная значимость отношений личности

2)     Целеустремленность личности

3)     Цельность личности

Характеристика индивидуально-психологических особенностей в зависимости от направления личности: экстраверсия (подчиненность поведения человека внешним впечатлениям) и интроверсия (подчиненность поведения человека внутреннему миру, чувствам, представлениям).

Благодаря своей направленности люди способны преодолевать препятствия, проявлять усилия и идти своим курсом.

Индивидуальный стиль деятельности – устойчивое сочетание особенностей выполнения разных видов деятельности одним и тем же человеком.

4. Малая социальная группа как социально-психологическая характеристика организации

Понятие и структура малых групп

Малая группа - это немногочисленные по составу объединения людей, члены которого имеют общую цель и находятся друг с другом в непосредственных личных контактах.

Малую группу характеризует психологическая и поведенческая общность её членов, которая выделяет и обособляет её, придаёт её относительную социально-психологическую автономию, отличает данную группу от остальных. Малые группы могут быть разными по количественному составу: от 2-3 до 30-40 человек; различными по структуре отношений, существующих между их членами; неодинаковыми по индивидуальному составу, характеру ценностей, норм и правил, которых придерживаются их члены, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности.

Условными или номинальными называются группы, которые объединяют людей, не входящих в состав ни одной малой группы.

В противоположность им выделяются реальные группы. Они представляют собой действительно существующие объединения людей, полностью отвечающие определению малой группы.

Естественными называют такие группы, которые складываются сами по себе, независимо от желания экспериментатора. Они возникают и существуют исходя из потребностей общества или включённых в эти группы людей.

Все естественные группы можно разделить на слаборазвитые и высокоразвитые. Слаборазвитые малые группы характеризуются тем, что в них нет достаточной психологической общности, налаженных деловых и личных отношений, сложившейся структуры взаимодействия, чёткого распределения обязанностей, признанных лидеров, эффективной совместной работы.

5. Формальные и неформальные группы. Исследование межличностных отношений в группе

Так же все естественные малые группы бывают формальными и неформальными.

Формальная группа – это группа, сформированная на основании каких-либо документов. Формальные группы создаются и существуют лишь в рамках официально признанных организаций. Формальной группой управляет назначенный руководитель.

Неформальная группа – это группа, сформированная на основании личных привязанностей, симпатий, общих потребностей, которые невозможно удовлетворить в формальной группе. Неформальной группой управляет добровольно установившийся лидер.

Когда люди находятся вместе, между ними возникают те или иные отношения. При этом меняется по своему качеству и сама группа, меняются ее возможности. И каждому из нас полезно знать не только свою роль в группе, но и уровень развития группы.

Способы исследования межличностных отношений в группе:

1.Социометрия – совокупность методик, предназначенных для выявления и представления в виде социограмм[10] и ряда специальных индексов системы личных взаимоотношений между членами малой группы.

2.Референтометрия

Социально-психологический климат в коллективе.

Социально-психологический климат – общая социально-психологическая характеристика состояния малой группы, качество межличностных отношений, сложившихся в ней.

Если человека назначают руководителем, всегда ли он задумывается над тем, как сложатся отношения между людьми в той группе, которой он будет руководить. Понимают ли его будущие сотрудники друг друга и поймут ли нового человека - руководителя. Настроение каждого из нас в огромной степени зависит от поведения и отношения людей, с которыми мы общаемся. Хорошее отношение радует, плохое огорчает, тревожит, настораживает. А руководителю еще труднее, потому что по своему социальному статусу он как бы противостоит группе людей, объединенных общим “мы”. И вот такое взаимодействие человеческого “я” и группового “мы” очень сложно и противоречиво, изменчиво и неустойчиво. Мы часто, говоря о коллективе, рассматриваем это взаимодействие как соотношение индивидуальности и коллективности, при этом, как правило, отдаем предпочтение коллективности. Отсюда - стремление к усреднению, уравниванию людей и нелюбовь к “выскочкам”, желание поставить их “на место”.

Такая тенденция очень вредна для развития общества, особенно его творческого, интеллектуального потенциала. Оказывается, что чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более дееспособным, человечным является и коллектив в целом. Поэтому так важно проникнуть в особенности тончайшей ткани взаимоотношений “я” и ”мы”, складывающихся в коллективе, которым мы руководим или собираемся руководить. Психология может стать здесь хорошим помощником.

Психологи А.А.Бодалев, В.Н.Панферов специально изучали в экспериментальных условиях, что производит наиболее сильное впечатление при знакомстве. Оказалось, первое, что бросается в глаза и запоминается человеку - это прическа, которая может менять лицо до неузнаваемости. После прически мы обращаем внимание на глаза человека. Третье – улыбка. А дальше мы уже присматриваемся к личным качествам. И тут в ход, как правило, идут сложившиеся социальные стереотипы, установки и эталоны восприятия, житейские представления, сформированные у каждого человека и, конечно, уровень психологической культуры в части умения воспринимать и оценивать другого.

Психологи различают три типа установки на восприятие другого человека: позитивная, негативная и адекватная. При позитивной установке мы переоцениваем положительные качества. Негативная установка приводит к тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности. Лучше всего, конечно, адекватная установка на то, что у каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника;

разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

оценку кандидатов на вакантную должность;

текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом “сотрудник” следует понимать также ”кандидат на должность”.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников сводится, как правило, к двум основным этапам: (а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; (б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

6. Психологические аспекты принятия управленческих решений

Этапы управленческого решения:

1.     Подготовка

2.     Реализация

3.     Исполнение

4.     Контроль

Групповое принятие решений – осуществляемый группой выбор одной из ряда возможных альтернатив.

Психологический анализ работы группы при принятии решения:

Групповые решения не сводятся к сумме индивидуальных решений, они имеют специфические особенности; в частности, при этом происходит сдвиг к риску – рискованность групповых решений может быть выше, чем решение каждого члена группы.

Фазы принятия группового решения:

1.     Установление фактов

2.     Оценка фактов

3.     Поиск решений

4.     Принятие решения

7. Психологическая сущность инноваций

Психологический барьер – неадекватная пассивность в результате возникновения сильных эмоций, избирательное торможение активности в результате низкой самооценки. Барьеры в социальном общении возможны как следствие неразвитости коммуникативных качеств, эмпатии и других личностных особенностей.

Типы психологических барьеров: самостоятельно!

8. Конфликт

Природа и социальная роль конфликтов.

Конфликты возникают почти во всех сферах человеческой жизни. Здесь мы будем рассматривать только те, которые происходят в группах и организациях.

Что же такое конфликт?

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.

Конфликт – столкновение противоположно направленных интересов, целей, желаний и позиций взаимодействующих субъектов.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.

Причины конфликтной ситуации:

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

·         ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

·         различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

·         взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности;

·         плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Основные типы поведения людей в конфликтной ситуации:

Выбор способа преодоления препятствий будет зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личности для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических воздействий. В результате конфликта данная система срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Необходимость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся “я - образу” индивида, системе ценностных ориентаций, снижающих самооценку индивида.

В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

·         приспособление, уступчивость;

·         уклонение;

·         противоборство;

·         сотрудничество;

·         компромисс.

Подробнее о них – в теме "Способы и правила разрешения конфликтов" в подтеме "Основные методы разрешения конфликтов (межличностные методы)".

Типы конфликтов и их характеристика.

Классификация конфликтов:

По направленности конфликты делятся на "горизонтальные", "вертикальные" и "смешанные". К "горизонтальным" относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К "вертикальным" конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и "вертикальные" и "горизонтальные" составляющие.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнёра, дискредитируя и унижая его.

По характеру причин конфликты делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует.

Этапы развития конфликта:

1.                             Напряженность, несогласие

2.                             Соперничество, враждебность

3.                             Агрессивность

4.                             Насилие, военные действия

Роль конфликта в развитии групп и организации.

Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации. В результате сложилось мнение, что конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления.

В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.

Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.

Психологические и нравственные последствия конфликта.

Конфликты могут иметь самые разные последствия, как позитивные, так и негативные. Основные последствия конфликтов представлены в таблице №1.

Таблица №1.

Последствия конфликтов

Позитивные

Негативные

разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте

получение новой информации об оппоненте

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом

представление о побежденных группах, как о врагах

стимулирование к изменениям и развитию

чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

снятие синдрома покорности у подчиненных

после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников

диагностика возможностей оппонентов

сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

Способы и правила разрешения конфликтов.

Основные методы разрешения конфликтов:

Существует несколько методов определения причин конфликта и путей его разрешения.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию.

Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

·         внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

·         структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

·         межличностные методы или стили поведения в конфликтах;

·         переговоры;

·         ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. “Я - высказывание” построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: ”Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом”.

Компоновка заявлений от “я” состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: “Когда на меня кричат…”, ”Когда на моем столе разбрасывают мои вещи…”, ”Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…”.

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от “я”, не нападая на них, но такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: “я обижен на вас…”, ”я буду считать, что меня вы не понимаете…”, ”я решаю все делать сам…”.

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное “я - высказывание”, в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

В качестве примера структурного метода управления конфликтом рассмотрим метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом - позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смерть групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие ”опасения”, можно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся в одном из отделов акционерного общества.

Ситуация

Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая оканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта (рис.3).

СПИРИДОНОВА

опасения:

потребности:

потеря контроля

уважение

подчиненных

быть подвергнутой

критике

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

ГРИГОРЬЕВА

КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА

потребности:

опасения:

потребности:

опасения:

самореализация

ущемление достоинства

нормальные отношения

интересная работа

невозможность

самостоятельность

нормально работать

Рисунок 3. Карта конфликта

Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

·         приспособление, уступчивость;

·         уклонение;

·         противоборство;

·         сотрудничество;

·         компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1.степень реализации собственных интересов, достижения своих целей,

2.уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (см.рис.4).

противоборство

сотрудничество

КОМПРОМИСС

уклонение

уступчивость

уровень кооперативности, учета интересов другого

Рис.4. Формы поведения в конфликте

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

·         существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

·         отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

·         соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

·         участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

В зависимости от этапа конфликта рассматривается возможность ведения переговоров (см. табл.2).

Таблица 2

Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Этапы развития конфликта

Возможности переговоров

Напряженность, несогласие

переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились

Соперничество, враждебность

переговоры рациональны

Агрессивность

переговоры с участием третьей стороны

Насилие, военные действия

переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия

На некоторые из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,

вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним проявлением одного конфликта является “югославский кризис”.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

·         подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

·         предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

·         поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

·         завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры, и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

·         в чем состоит основная цель проведения переговоров (см.табл.№5)?

·         какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

·         если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

·         в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? Какая атмосфера ожидается на переговорах? Важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Таблица 3.

Возможные цели и результаты участия в переговорах

Формулировка целей

Возможные результаты

отражают в максимальной степени наши интересы

наиболее желательные для нас результаты

учитывают наши интересы

допустимые результаты

практически не учитывают наши интересы

неприемлемые результаты

ущемляют наши интересы

совершенно неприемлемые

Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, “задачи компании”, ”общий интерес”) стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. предыдущую таблицу), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

1.     Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2.     Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3.     Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4.     Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5.     Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6.     Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7.     Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

9. Коммуникативные структуры в организации

Коммуникации – контакты, общение, обмен информацией и взаимодействие людей друг с другом.

Модели внутрикоммуникативных сетей:

Централизованные

Децентрализованные

САМОСТОЯТЕЛЬНО!

10. Управленческое общение в деятельности руководителя

Общение — это процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями в совместной деятельности и включающий:

* восприятие, познание и понимание партнеров по общению (перцептивная сторона общения);

* обмен информацией (коммуникативная сторона общения);

* выработку единой стратегии взаимодействия (интерактивная сторона общения).

В общем виде общение выступает как форма жизнедеятельности, как способ объединения и развития людей. Социальный смысл общения заключается в том, что оно выступает средством передачи форм культуры и общественного опыта. Психологический смысл общения состоит в том, что в ходе этого процесса субъективный мир одного человека раскрывается для другого и происходит их духовное обогащение.

Общаясь с другими людьми, человек усваивает общечеловеческий опыт, исторически сложившиеся социальные нормы, ценности, знания, способы деятельности, а также формируется как личность.

Разновидности общения.

По используемым знаковым системам различают:

* вербальное (речевое) общение, которое в свою очередь делится на устную и письменную речь;

* невербальное (бессловесное) общение. По некоторым данным, от 60 до 80 % информации от собеседника мы получаем по невербальному каналу.

Невербальные средства общения чрезвычайно разнообразны. К основным из них относят визуальные, аудиальные, тактильные и ольфакторные.

К основным визуальным средствам общения относят:

* движения мышц лица, обычно называемые мимикой;

* движения рук, ног, то есть жесты;

* движения туловища, особенности походки и др., обычно называемые пантомимикой;

* пространственную и временную организацию общения (расстояния до собеседника, угол поворота к нему, персональное пространство и др.), называемую проксемикой;

* выражение лица, выражение глаз;

* позы, осанка, посадка головы;

* направление взгляда, визуальные контакты;

* кожные реакции - покраснение, бледность, потливость;

* подчеркивание или сокрытие особенностей телосложения (признаки пола, возраста, расы);

* средства преобразования природного телосложения (одежда, прическа, косметика, очки, украшения, татуировки, усы, борода и др.).

Выделяют две группы аудиальных средств общения:

* паралингвистические, характеризующие качество голоса, его диапазон, тональность (интонация, громкость, тембр, ритм, высота звука). Паралингвистические средства еще называют «вокальной мимикой»',

* экстралингвистические (речевые паузы, смех, плач, вздохи, кашель, хлопанье).

Тактильные средства общения включают все, что связано с прикосновениями собеседников (пожатие руки, объятия, поцелуи, хлопки по плечу и др.).

К ольфакторным средствам общения относят:

* приятные и неприятные запахи окружающей среды;

* естественный и искусственный запахи человека.

На невербальные средства накладывает сильный отпечаток каждая конкретная культура, поэтому нет общих норм для всего человечества.

Например, в течение часа общения финн совершает в среднем два жеста, француз — восемьдесят, итальянец — сто десять, мексиканец — более ста шестидесяти. Вот почему невербальный язык другой страны приходится учить так же, как и словесный.

По характеру связи общающихся общение делится на:

* непосредственное, как контакт «с глазу на глаз»;

* опосредованное, как неполный психологический контакт при помощи письменных или технических средств, отдаляющих во времени или на расстоянии получение обратной связи между участниками.

По количеству участвующих в общении людей различают:

* межперсональное общение, то есть непосредственные контакты людей в группах или парах, постоянных по составу участников;

* массовое общение, то есть множество непосредственных контактов незнакомых людей, а также коммуникация, опосредованная различными видами средств массовой информации.

Особенности управленческого общения

Управленческое общение - общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости исходя из выполняемых социальных ролей, направленное на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации.

Основные функции управленческого общения:

* выдача распорядительной информации (распоряжения, приказы, указания, рекомендации, советы и др.);

* получение обратной (контрольной) информации о ходе и итогах реализации распорядительной информации;

* выдача оценочной информации об итогах реализации задания.

Выделяют три взаимосвязанные стороны общения:

* перцептивную (то есть взаимовосприятие партнеров по общению);

* коммуникативную (то есть взаимообмен информацией);

* интерактивную (то есть взаимодействие партнеров по общению).

Перцептивная сторона общения заключается в восприятии внешних признаков собеседника, в соотнесении их с его личностными характеристиками, в интерпретации и прогнозировании на этой основе его поступков. В наблюдаемом сотруднике нам доступны для восприятия лишь внешние признаки, среди которых наиболее информативными являются внешний облик (физические качества и оформление внешности) и поведение (совершаемые действия и экспрессивные реакции).

Воспринимая эти качества, мы определенным образом оцениваем их и делаем некоторые умозаключения (часто бессознательно) о внутренних психологических свойствах партнера по общению. На основе восприятия внешности и поведения собеседника мы как бы «читаем» внутренний мир человека, пытаемся понять и выработать собственное эмоциональное отношение к воспринятому.

К наиболее существенным, свойствам можно отнести:

* выражение лица собеседника (мимику);

* способы выражения чувств (экспрессию);

* жесты (пантомимику);

* позы, положение тела и походку;

* внешний вид (одежду, прическу и др.);

* особенности голоса и речи.

Закономерности формирования первого впечатления. На основе многочисленных исследований психологи пришли к выводу, что первое впечатление формируется под воздействием трех факторов — фактора превосходства, фактора привлекательности и фактора отношения к наблюдателю.

Действие фактора превосходства проявляется чаще всего в условиях неравенства партнеров в той или иной сфере — социальной, интеллектуальной, групповой др. Суть его в том, что партнеры по общению склонны систематически переоценивать различные качества тех людей, которые превосходят их по какому-то существенному для них параметру. Если же они имеют дело с партнерами, которых они, по их мнению, в чем-то превосходят, то первые вторых недооценивают. Иначе говоря, происходит либо общая недооценка, либо общая переоценка партнера.

Очень многое зависит от того, нравится нам внешне наш партнер по общению или нет. Если человек нам нравится (внешне!), то одновременно мы склонны считать его более хорошим, умным, интересным и т.д., то есть переоценивать его психологические характеристики. Американский психолог А. Миллер, отобрав фотографии людей красивых, «обыкновенных» и некрасивых, показал их группе мужчин и женщин и просил их высказаться о внутреннем мире каждого из тех, кто был изображен. Наиболее красивые были оценены и как более уверенные в себе, счастливые и искренние, уравновешенные, энергичные, любезные, то есть более богатые духовно, чем некрасивые и даже «обыкновенные».

 Т.е. чем больше внешне привлекателен для нас человек, тем лучше он для нас во всех отношениях. Если же он непривлекателен, то и остальные его качества недооцениваются.

Фактор отношения к наблюдателю проявляется так: положительное отношение к нам вызывает тенденцию к приписыванию партнеру положительных свойств и отбрасыванию, игнорированию отрицательных. И наоборот, явное недоброжелательное отношение вызывает устойчивую тенденцию не замечать положительного и выпячивать отрицательное.

Таким образом, при формировании первого впечатления общее позитивное впечатление о человеке приводит к переоценке, а негативное — к недооценке неизвестного человека.

Из этого следует, что первичное впечатление всегда ошибочно. Так ли это? В действительности же это так и в то же время не так. Всегда восприятие партнера по общению одновременно и верное, и неверное: оно более точное в отношении главных в данный момент характеристик (возраст, социальная группа, примерный род занятий, место жительства и др.), по которым мы строим поведение, и менее точное в отношении остальных характеристик.

Для действия фактора превосходства важны одежда человека и весь его антураж. В одежде для нас важна цена ее. При этом под ценой одежды понимается не столько денежное выражение этой цены, сколько ее дефицитность и модность.

Серьезное значение имеет силуэт одежды. На основе ряда исследований выявлено, что высоко статусным считается силуэт, приближающийся к вытянутому прямоугольнику, с подчеркнутыми углами (особенно плечевыми), а низко статусным — силуэт, приближающийся к шару, не содержащий выраженных углов (свитер, куртка). Для практики управленческого общения вывод очевиден: воздействие руководителя будет действеннее, если он будет общаться с подчиненными, будучи одетым в строгую форму одежды, строгий деловой костюм.

Имеет значение и цвет одежды. Высоко статусными считаются цвета ахроматической окраски черно-белой гаммы (даже некоторые оттенки серого), а низко статусными — яркие, насыщенные и чистые цвета (кроме белого и черного).

На формирование фактора превосходства оказывает серьезное влияние манера поведения собеседника (как сидит, ходит, разговаривает, куда смотрит и др.). Превосходство проявляется в независимости собеседника. Во-первых, независимость от партнера (человек показывает, что ему неинтересен тот, с кем он общается). Во-вторых, независимость от обстоятельств общения (человек как бы «не замечает» свидетелей, неудачно выбранного момента, своей бестактности, различных помех). Наконец, в-третьих, независимость от неписаных норм общения (разваливается в кресле, на собеседника старается не смотреть, а смотрит в сторону, в окно, в процессе общения осматривает свои ногти, употребляет много специальных терминов и иностранных слов и др.).

Важно заметить, что проявление независимости собеседником сказывается только при нашей готовности признать эту независимость обоснованной, определяемой значимостью ситуации. Таким образом, действие фактора превосходства начинается тогда, когда человек фиксирует превосходство другого над собой по знакам в одежде и манере поведения.

Привлекательность - понятие социальное уже потому, что оно различалось у разных народов и в разные времена. Отсюда следует, что знаки привлекательности надо искать не в размере глаз или цвете волос, а в социальном значении того или иного признака (есть одобряемые или неодобряемые обществом или конкретной социальной группой типы внешности). Это во многом объясняет действие фактора привлекательности. Для нас привлекателен тот партнер по общению, который стремится приблизиться к типу внешности, максимально одобряемому социальной группой, к которой мы принадлежим. Но еще более привлекательны для нас замеченные усилия, затраченные собеседником на получение социально одобряемой внешности. Таким образом, знаками привлекательности являются усилия человека выглядеть социально одобряемым в какой-либо группе.

Для руководителя важно знать, как формируется фактор отношения к наблюдателю. Знаком отношения к нам является все, что свидетельствует о согласии собеседника с нами. Исследования Карри и Кени показали, что чем ближе мнение другого человека к собственному, тем выше оценка этого человека, и наоборот: чем выше оценивался некто, тем большее сходство его взглядов с собственными от него ожидали. Разногласий с позицией привлекательного лица испытуемые попросту не склонны замечать.

Различают прямые и косвенные признаки согласия, формирующие рассматриваемый фактор. К прямым признакам относят мнение собеседника, сходное с нашим: чем оно ближе к нашему, тем выше оценка собеседника в наших глазах. Косвенными признаками служат ободряющие и одобряющие кивки, время от времени появляющаяся в нужных местах естественная улыбка, возгласы «Да», «Вот именно», «Конечно», «Естественно» и др.

Механизмы взаимовосприятия, т.е. что позволяет нам быстро сформировать первое впечатление. В основе этого процесса лежит действие механизма стереотипизации. Под социальным стереотипом понимается устойчивый образ или представление о каких-либо явлениях или людях, свойственное представителям той или иной социальной группы. Например, когда мы слышим неправильное с точки зрения русского языка выражение «лицо кавказской национальности», мы это «лицо» не видим, но представить его можем во всей его неповторимой индивидуальности. Для ситуаций управленческого общения такими расхожими стереотипами будут выражения «грубый начальник», «ленивый подчиненный» и др. Главная задача социального стереотипа — позволить нам быстро сориентироваться в ситуации общения.

Проблема надежности восприятия невозможна без учета ряда эффектов в процессе действия механизма стереотипизации. Наиболее типичными из них являются:

* хало-эффект, то есть грубое обобщение, оценка в черно-белых красках;

* эффект снисхождения, то есть слишком положительная оценка наблюдаемых событий, поступков;

* эффект центральной тенденции, то есть стремление усреднять оценки наблюдаемых процессов и явлений;

* эффект ореола, то есть тенденция связывать характеристику одной черты характера с другими свойствами человека. Например, высокий научный интеллект, в представлении большинства людей, ассоциируется с высоким благородством или хорошо развитым чувством общественного долга. Внешне привлекательным людям часто приписывают благородные черты характера;

* эффект контраста, то есть склонность подчеркивать противоположные своим положительным чертам черты окружающих;

* эффект проекции, то есть склонность приписывать негативные свойства своего характера, а также мотивы своего поведения другим. Так человек, который часто говорит неправду, чаще всего не верит и другим.

Идентификация (позднелат.— отождествляю) представляет собой способ познания другого человека, при котором предположение о внутреннем состоянии собеседника строится на основе попыток поставить себя на место этого собеседника. То есть происходит уподобление себя другому. При идентификации с другим познаются его нормы, ценности, поведение, вкусы и привычки.

Эмпатия — это эмоциональное вчувствование или сопереживание другому. Через эмоциональный отклик мы понимаем внутреннее состояние другого. Эмпатия основана на умении правильно представлять себе, что происходит внутри другого человека, что он переживает, как оценивает окружающий мир. Известно, что эмпатия тем выше, чем больше человек способен представить себе, как одно и то же событие будет воспринято другими людьми, и чем лучше он способен понять право на существование этих разных точек зрения.

Аттракция (фр., буквально — привлечение, притяжение) — это умение добиться благоприятного, стойкого положительного отношения собеседника к нам; это способность позитивно расположить, настроить его по отношению к нам. В данном случае понимание партнера по общению возникает благодаря формированию привязанности к нему, дружеского или глубокого интимно-личностного отношения.

Рефлексия (позднелат. — обращение назад) - это механизм самопознания в процессе общения, в основе которого лежит способность человека представлять и осознавать то, как он воспринимается партнером по общению.

Каузальная атрибуция (от лат. — причинность и а11пЪи1ю — приписывание) — это механизм интерпретации поступков и чувств другого человека, стремление к выяснению причин поведения субъекта.

11. Власть и лидерство

Лидерство

Лидер – член группы, чей авторитет, власть или полномочия безоговорочно признаются остальными членами малой группы, готовыми следовать за ним.

Роли лидера в бизнесе принято уделять большое внимание. Идеальна та ситуация, когда лидер и руководитель соединяются в одном человеке. Когда практикующий руководитель одновременно является идеологом процесса. И наоборот, когда человек, выдвигающий идею, способен организовать ее практическую реализацию, когда он готов к тому, какие последствия повлечет эта реализация.

Таким образом, на первый взгляд можно выделить несколько факторов воздействия, которые может оказывать лидер на процесс бизнеса, а именно:

·     идеологический;

·     административный;

·     стимулирующий;

·     корректирующий;

·     фактор ответственности.

Поговорим об этом подробнее.

Идеологическая роль лидера в процессе достижения конечного результата является, пожалуй, наиболее яркой и однозначной. Действительно, всегда должен найтись один человек, который бы четко и точно сформулировал цели и задачи совместной деятельности. Причем, здесь нужно говорить о целях и задачах в общественном смысле.

Такая оговорка существенна - мы не рассматриваем мотивы и цели какого-либо конкретного человека, принявшего на себя роль лидера. Мы не отвечаем на вопросы “Что движет этим человеком?”, “Зачем этому человеку власть?”, “Мог бы такой человек быть на другом месте, играть другую роль?”, “Имеет ли право (с этической точки зрения) такой человек занимать эту роль?” и т.д.

Эти вопросы - удел психологии, и они более индивидуализированы, чем рассматриваемое нами направление деятельности индивидуума как представителя общества, а не индивидуума - отдельно взятого конкретного человека.

Когда мы говорим о целях и задачах бизнеса в общественном смысле, имеется в виду следующий спектр вопросов:

·     Что мы можем сделать нового?

·     Что мы можем сделать лучше других?

·     Кому нужно то, что мы собираемся делать?

·     Сможем ли мы получить прибыль?

·     Как мы будем это делать?

·     Что для этого нужно?

Причем, последние вопросы уже более конкретизированы и зачастую ответы на них содержат технические характеристики, детальный анализ.

Таким образом, присутствует необходимость формализовать общественную потребность и общественную оправданность того или иного вида деятельности. И лидер - это тот индивидуум, который разрабатывает общую концепцию, методологию такой деятельности, это тот человек, который принимает на себя право и ответственность провозглашать от имени общества его, общества, потребности применительно к своему виду бизнеса.

Есть специальная наука, которая рассматривает вопросы выдвижения общественно-активного элемента, способного возглавить общественно-политическое движение. Это наука политология.

На примере рассмотрения индивидуума как лидера можно наглядно проследить взаимосвязь и преемственность наук. Действительно, формированием лидера интересуется и политология в общественно-политическом смысле, и психология в аспектах становления и развития личности, этика и эстетика изучают роль лидерства в свете общественной морали. Философия объединяет все эти науки, которые в общественном смысле каждая по-своему применима к анализу вопросов, связанных с бизнесом.

Бизнес на современном этапе - это, на мой взгляд, определенного рода философское учение и, в соответствии с этим, программа действий каждого отдельного индивидуума. Получение прибыли нередко становится самоцелью многих и многих людей, которых, вследствие этого, объединяет очень много характерных черт, мнений, стереотипов поведения. Соответственно, когда объективно существует некая общность людей, у которых в их морально-этическом кодексе присутствует некие единые ценности, которыми они руководствуются и в своей жизни, и в общении с другими индивидуумами, при принятии решений, то мы можем говорить о философии.

Любой процесс можно рассматривать с двух точек зрения. Во-первых, как индивидуум влияет на этот процесс. Во-вторых, как этот процесс влияет на самого индивидуума.

В рассматриваемом нами аспекте индивидуум, принявший на себя роль лидера, оказывает влияние на общество, предлагая ему результат своей деятельности в виде товаров и услуг. Но и общество влияет на этого человека и его деятельность. С одной стороны, как уже отмечалось выше, лидер принимает на себя функцию высказывания общественного мнения, формулировки общественной потребности. С другой стороны, общество постоянно изменяется как живой организм (в том числе и под влиянием результатов бизнеса) и, следовательно, изменяются и его запросы, а значит, предпосылки для создания и условий существования бизнеса.

Роль лидера более заметна потому, что в силу самой этой роли, влияние лидера на общество более существенно, нежели любого иного участника исследуемого процесса. Можно много говорить о лидере как руководителе, администраторе, организующей структуре. Но в этой части исследования наиболее интересно именно глобальное взаимодействие.

Действительно, один человек, как индивидуум, движимый своими личными целями - такими как удовлетворение амбиций, самовыражение, безусловно, получение прибыли, - может ли он при этом воздействовать на общество в целом? И если да, то как?

Допустим, активный человек находит некую область, некую новую идею, сулящую ему деловой успех в случае ее реализации. Влияние такого индивидуума на общество заключается в том, что он заполняет своим интеллектуальным потенциалом эту свободную до сих пор нишу. Таким образом, общество вынуждено пользоваться результатами деятельности такого человека, причем от того, как был получен конечный результат, каким он был получен, зависит реакция общества и, следовательно, дальнейшее воплощение идеи лидера-индивидуума.

Теперь рассмотрим лидера как администратора. Простейший пример административно-хозяйственной деятельности - от того, какой предстанет перед публикой произведенные виды продукции или услуг, зависит, как и кем они будет востребованы. Следовательно, воплощение поставленной задачи не менее важно. Пример с упаковкой - классический из любого учебника по экономике.

Причем, здесь важны те только изучение и анализ общественной потребности, но и прогнозирование окончательной реализации конечного продукта - вплоть до зарисовки конкретного человека, востребующего этот продукт, включая определение его принадлежности к той или иной социальной группе.

Именно такая конкретизация иллюстрирует высказанный ранее тезис о том, что конечной целью любого бизнеса общество - если не все общество в целом, то некоторая его часть. И именно это общество как потребитель результатов бизнеса одновременно является стимулом развития этого бизнеса.

Взаимодействие производителя продукции и ее потребителя идет вкруговую. Действие первой цепочки мы уже рассмотрели. Утверждалось, что создание какого-либо нового бизнеса влияет на общество. Последнее изменяется и, следовательно, изменяются предпосылки для становления и развития уже именно этого бизнеса. Многие страницы исследований по экономики посвящены проблеме выживания в постоянно меняющихся условиях внешнего рынка, общественной среды. И они утверждают, что для того чтобы выжить в таких условиях, бизнес сам обязан меняться, угадывая при этом тенденции внешних изменений.

Этот элемент угадывания требует большого знания, чутья. Кто возьмет на себя ответственность корректировать текущую деятельность, предвосхищая события, делая полшага вперед. Любая большая фирма, пытающаяся выжить, имеет специализированный отдел, который занимается развитием, предлагая новые идеи, направления деятельности, методы и подходы. Большая фирма может позволить себе консолидировать много умных голов для решения одного вопроса. Но в любом случае, принятие окончательного решения в утверждении таких новых разработок, лежит на одном индивидууме - лидере.

При принятии индивидуумом собственных и утверждении чужих решений, при наличии всегда собственного мнения, настойчивости в его реализации и воплощении, смелости возможного изменения первоначальных планов, непременно нужно заметить, что вероятность ошибки при этом столь же высока, как и вероятность удачи. Следовательно, в случае неверного расчета, человек, осуществивший этот расчет, должен иметь мужество признать собственные ошибки. Более того, он должен быть готов нести ответственность за эти ошибки и последствия, которые они повлекли для его бизнеса и для всего общества в целом.

Именно тот инициатор, который еще до начала осуществления задуманного проекта, готов отвечать за его последствия в равной степени с ожидаемой выгодой, - более всего близок к удаче. Здесь можно говорить об ответственности как финансовой, так и юридической, и моральной в случае публичного осуждения, неприятия обществом плодов деятельности.

Здесь можно привести множество разнообразных примеров. Например, издатель порнографического журнала должен быть готов к осуждению его деятельности со стороны поборников нравственности - таких же представителей общества, как он сам. Чиновник, принимающий решение, должен быть готов к тому, что те, на ком отразятся результаты принятия именно этого решения, как минимум, не будут уверены в его целесообразности. Врач, назначающий лекарство, должен иметь в виду возможные побочные эффекты от действия этого лекарства.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что прогнозирование общественной реакции на произведенную продукцию или услугу (как с финансовой стороны - возможную прибыль, и в плане воздействия результатов деятельности на общество) может существенно помочь в успешной реализации проекта.

12. Психология управленческого воздействия в деятельности руководителя

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ – это проникновение одной личности в психику другой личности с целью перестройки, изменения взглядов, мнений, отношений, мотивов, установок.

В качестве основных способов управленческого воздействия выделяют внушение, заражение, подражание и убеждение.

Под внушением понимается способ психологического воздействия, основанный на некритическом восприятии и принятии индивидом информации, которая не нуждается в доказательствах и логике, которая содержит готовые выводы.

К основным закономерностям протекания процесса внушения относят следующие:

* с возрастом индивидов, а, следовательно, с увеличением социального опыта эффективность внушения снижается, увеличивается скепсис по отношению к этому способу воздействия;

* эффективность внушения зависит от психофизиологического состояния индивидов: в большей мере внушаемыми оказываются люди утомленные, ослабленные физически, чем обладающие хорошим самочувствием, у которых высокий жизненный тонус. Вероятно, действие этой закономерности объясняет высокую «эффективность» мероприятий, проводимых различными «целителями» и «знахарями»;

* решающим условием эффективности внушения является авторитет руководителя (или его конкретно, или той социальной группы, которую он представляет), создающий особый, дополнительный стимул воздействия — доверие к источнику информации. Авторитетность руководителя выполняет функцию так называемой «косвенной аргументации», своего рода компенсатора отсутствия прямой аргументации.

Под заражениемпонимается способ психологического воздействия, основанный на бессознательной, невольной подверженности индивида определенным эмоциональным состояниям, передающимся извне.

Наиболее яркий пример действия заражения — состояние паники. Сам термин происходит от имени греческого бога Пана, покровителя пастухов, пастбищ и стад, вызывавшего своим гневом безумие стада, бросавшегося в огонь или пропасть по незначительной причине. Паника — возникающее в общности людей определенное эмоциональное состояние деструктивного характера, являющееся следствием либо дефицита, либо избытка информации о каком-либо важном явлении.

Что можно противопоставить панике как явлению? Наиболее эффективно использование ее же эффектов. Мы уже говорили, что в основе возникновения паники лежит бессознательное принятие опрёделенных образцов поведения. Значит, должен найтись человек, способный предложить образец поведения, способствующий восстановлению нормального эмоционального состояния.

Смысл этого образца поведения: все в порядке, информация оказалась не столь страшной или ложной, ситуация под контролем либо: ситуация сложная, но мы с ней справимся. Такой пример поведения может показать, прежде всего, руководитель. Именно от его решительных и смелых действий во многом зависит, пойдет ли паника на убыль или будет продолжаться дальше.

Под подражаниемпонимают способ психологического воздействия, основанный не только на принятии внешних черт поведения другого человека или массовых психических состояний, но и на воспроизведении индивидом черт и образцов демонстрируемого поведения.

Подражание как способ психологического воздействия осуществляется по определенным законам:

* во-первых, подражание идет от внутреннего к внешнему (то есть внутренние образцы вызывают подражание раньше, чем внешние; духу религии подражают раньше, чем обрядам);

* во-вторых, низшие по социальной лестнице подражают высшим (деревня — городу, жители маленьких городов — жителям столицы и др.);

* в-третьих, чем старше и образованнее человек, тем меньше он подвержен простейшим образцам подражания, тем более сложные формы приобретает сам процесс подражания. У взрослых, в отличие от детей, подражание есть побочный способ освоения мира, причем главный упор делается на внешний рисунок.поведения, не затрагивая глубоких личных характеристик.

Под убеждениемпонимается преимущественно интеллектуальное психологическое воздействие, основанное на передаче логически выстроенной информации и ставящее целью добровольное ее принятие в качестве побудительного мотива деятельности. Другими словами, при убеждении достигается не просто принятие информации, а внутреннее согласие с ней, причем окончательный вывод должен быть сделан принимающим информацию самостоятельно.

Проще поддаются убеждению лица, которые имеют яркое, живое воображение; ориентируются скорее на других, чем на себя; имеют несколько заниженную самооценку и др. .

На повышение эффективности убеждения оказывают влияние следующие условия:

* умение установить контакт, вызвать доверие;

* выдержка, терпение и такт;

* умение доказывать, разъяснять, опровергать;

* подача новых идей так, чтобы они ассоциировались с уже усвоенными;

* личная убежденность, искренность;

* обеспечение одинакового понимания терминов, понятий и выражений, используемых сторонами;

* учет индивидуальных и возрастных особенностей убеждаемого и психологии малой группы.

Сама процедура убеждения включает три вида убеждающих воздействий:

1. Информирование.

2. Разъяснение.

3. Доказательство и опровержение.

13. Мотивация деятельности

В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. При всей примитивности изложения ситуации, она все еще часто встречается. Старый армейский анекдот: "Копать от забора до обеда" лишний раз демонстрирует "желание" военнослужащих выкопать побольше.

На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Даже Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное).

Касаясь терминологии, внешнее вознаграждение – это зарплата, премия, другие материальные ценности, льготы, новый кабинет и т.п.; внутреннее вознаграждение – это похвала, самореализация, удовольствие от выполненной работы и т.д. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу (см.рис.2).

ПОТРЕБНОСТЬ В

РЕАЛИЗАЦИЯ ЦЕЛЕЙ, СПОСОБНОСТЕЙ,

ЭСТЕТИЧЕСКИЕ

ГАРМОНИЯ,СИММЕТРИЯ,

ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ

ЗНАТЬ, УМЕТЬ, ПОНИМАТЬ,

ПОТРЕБНОСТЬ УВАЖЕНИЯ

КОМПЕТЕНТНОСТЬ, ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХОВ,

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНАД

ПРИНАДЛЕЖАТЬ К ОБЩНОСТИ, НАХОДИТЬСЯ РЯДОМ

ПОТРЕБНОСТЬ В

ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ЗАЩИЩЕННЫМ, ИЗБАВИТЬСЯ

ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ

ГОЛОД, ЖАЖДА,

САМОАКТУАЛИЗАЦИИ

САМОРАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ

ПОТРЕБНОСТИ

ПОРЯДОК, КРАСОТА

ПОТРЕБНОСТИ

УЧИТЬСЯ, ИССЛЕДОВАТЬ

(ПОЧИТАНИЯ)

ОДОБРЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ, АВТОРИТЕТ

ЛЕЖНОСТИ И ЛЮБВИ

С ЛЮДЬМИ, БЫТЬ ПРИЗНАННЫМ И ПРИНЯТЫМ

БЕЗОПАСНОСТИ

ОТ СТРАХА, НЕУДАЧ И АГРЕССИВНОСТИ

ПОТРЕБНОСТИ

ПОЛОВОЕ ВЛЕЧЕНИЕ И ДР.

Рис.5. Иерархия (пирамида) потребностей человека (по А.Х.Маслоу)

Создаётся впечатление, что советское руководство попыталось достичь вершины, забыв об основании. Пресловутые почётные грамоты с маленькой премией были плохим поощрением труда. Как следствие, персоналу не было стимула выкладываться ради мифической вершины пирамиды при полной необустроенности быта.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория Х, или как её называют, метод “кнута и пряника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 4).

Таблица 4.

Традиционный подход

Современный подход

Теория Х

Теория Y

Теория Z

1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать .

1. Работа является желанной для большинства сотрудников.

1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)

2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.

2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.

2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.

3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.

3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.

3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.

4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.

5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.

5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

На мой взгляд, в такой таблице к первому столбцу можно отнести наиболее необразованных и нерадивых работников. Сомнительна их потребность во внутренней мотивации. Можно также сказать, что движение от левого столбца к правому есть процесс эволюции персонала. Статистика говорит, что только 1-2% людей стремится к вершине пирамиды Маслоу. Таким людям надо предоставить возможность самовыражения, обеспечив, естественно, стабильным основание пирамиды. Внутреннее поощрение приносит свои плоды только при социальной защищённости работника. В противном случае, энтузиазм от похвалы – продукт скоропортящийся.

Сталин не зря говорил, что кадры определяют всё. Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.

Но в настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу, и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России).

Говорить о Японии можно много и долго. Один советский журналист писал, что, прожив в Японии неделю, европеец пишет роман, прожив месяц, он пишет повесть, прожив много лет, получается короткий рассказ. Это абсолютно другой мир. Можно только пытаться предположить, что корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Почти наверняка наибольшее значение, для них имеет внутренне вознаграждение. Хотя нельзя забывать, что традиционно пожизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию. Надо по возможности учиться у японских менеджеров.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 8 способов вознаграждения:

1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля.

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

·     хвалите сразу

·     хвалите работу человека

·     говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал

·     после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера и наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль.

Повременная или поденная оплата. «Поденная оплата противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой» - писал Эмерсон Гаррингтон в работе "Двенадцать принципов производительности". Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать.

Сдельная оплата.        Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает система СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

·     25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

·     75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).

В целом по всем компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %.

Система “РАККЕРА”. По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.

Участие в прибылях. Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п. Эта система, как говорилось выше, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего, это крупные фирмы.

Рассмотренные системы стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьезный, на мой взгляд, недостаток, как определённая субъективность при определении норм.

Большой акцент сейчас делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.

Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом.

Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но, прежде всего, от повременной системы, при этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее.

На предприятиях таких фирм, как “Дженерал Моторс” и “Тойота” повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере, рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно, надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех. Что трудно. Хотя методы есть.

К примеру, если плохо впаять резистор в печатную плату, то изделие признаётся бракованным, и ко всей бригаде применяются штрафные санкции. После этого внутри коллектива, обычно, быстро разберутся, кто плохо работает. Это достаточно действенный метод. Как студент 6-го курса я скажу, что на младших курсах именно такие рубежи контроля, как сессии, помогли мне приобрести тот багаж знаний, который я имею сейчас. К сожалению, теория Х будет ещё долго оставаться реальностью. Поэтому разумный контроль никогда не повредит.

Трудно говорить о мотивации для некой абстрактной производственной области. В этой короткой работе я только пытался охватить основные тенденции. Очевидно, что прямое копирование методов управления применяемых в машиностроении будет неэффективно в розничной торговле. Очевидно только то, что стимулирование сотрудника будет осуществляться целым комплексом мероприятий.

14. Управленческие технологии

Психологическое управление в рекламе

Современные рекламные специалисты США придерживаются теории трех психологических состояний:

1)                 человек знает, что с ним происходит, и может объяснить это;

2)                 человек отдает себе отчет в своих чувствах, но не может объяснить их причину;

3)                 человек ничего не знает ни о своем состоянии, ни о вызвавших его причинах.

Особенно усиленно изучаются в последнее время состояния второе и третье. Это область анализа мотивов. За звание родоначальника этого направления спорят между собою Эрнест Лихтер, руководитель Института анализа мотивов, и Лун Ческин, директор Института цвета.

Анализ мотивов приобретает все больше последователей. Психологов, работающих на рекламу, насчитывается ныне в США, по крайней мере, семь тысяч. Они числятся либо в штате рекламных фирм, либо непосредственно в штате предприятий. Д-р Лихтер утверждает, что к приобретению товара побуждают чувства, таящиеся в глубинах мозга, и именно их надо мобилизовать при помощи рекламы.

Исследованием мотивов занимаются крупнейшие рекламные фирмы. Такими исследованиями руководят весьма авторитетные специалисты, заставляющие своих подчиненных повышать квалификацию при помощи лекций и чтений соответствующей литературы, куда входят уже сотни названий, в том числе и работы И.П.Павлова.

Методы исследования мотивов нередко черпаются из психиатрической клиники. К ним относится, к примеру, психоаналитическая беседа, проводимая также по телевидению и имеющая целью выявить все оттенки чувств, вызываемые, в частности, интимными товарами (слабительные, средства от пота, полноты, гигиенические салфетки и т.п.).

Применяются также методы замаскированные, когда исследуемые лица не подозревают цели опыта и обнаруживают себя косвенным путем, описывая, например, незнакомую картину или толкуя причудливые чернильные пятна (тест психиатра Германа Роршаха). Такой метод носит название проекционного.

Кроме психологических используются физиологические методы исследования, например, кожно-гальванического рефлекса.

Производятся исследования при помощи гипноза, позволяющие восстановить давно воспринятые впечатления, выявить склонность испытуемых к одним маркам товара и отрицательное отношение к другим.

Опыты с подпороговыми эффектами. В одном кинотеатре во время демонстрации фильма на экране появилась реклама мороженого. Вспышки были очень короткими, но достаточными для того, чтобы их заметили. В результате резко увеличилась продажа мороженого. После этого были проведены успешные опыты также с телезрителями, но специалисты считают, что такие опыты больше подходят для кино.

"Люди странно преданы своей марке сигарет, но да же при специальных испытаниях не могут отличить ее от других. Они курят целиком ее образ". Такой вывод сделали авторы одного исследования. Задача рекламы, стало быть, состоит в том, чтобы создать в умах потребителей такие образы товаров, которые в условиях конкуренции побуждали бы их приобрести рекламируемое. Это тем более необходимо, что многие предметы потребления стандартизированы. Только шесть человек из 300 испытуемых смогли различить марку трех предложенных им сигарет.

Специальными исследованиями установлено, что только незначительная часть покупателей автомобилей интересуется их техническими качествами. Для подавляющего большинства он имеет социальное и психологическое значение, как символ их индивидуальности и общественного положения. В одном исследовании установлена даже связь между маркой машин и наиболее ей соответствующей (по мнению исследователей) личной и общественной характеристикой предполагаемого покупателя. О таком лице опытный психолог может заранее сказать, какие он курит сигареты, какой потребляет крем для бритья, какой бритвой бреется, и какой авторучкой пишет.

В других случаях реклама строится на смягчении или подавлении чувства вины, испытываемой потребителями при покупке некоторых товаров, например, сигарет, кондитерских изделий, алкогольных напитков (чувство вины за нарушение гигиенических правил).

Установлено, что люди курят, чтобы освободиться от напряженного состояния, стать более общительными или уравновешенными, наградить себя за труды. Курящие подростки демонстрируют этим свою самостоятельность, зрелость. Курящие молодые люди выглядят старше, а пожилые - моложе.

"Вина" потребителей конфет была смягчена тем, что стали выпускать маленькие или плиточные конфетки, которые можно есть по кусочку, не нарушая их вида. Это же рекомендовалось текстом рекламы, добившейся заметного успеха в сбыте "запрещенных" сластей.

Исследованиями страха перед воздушной катастрофой установлено, что люди не столько боятся своей смерти, сколько реакции семьи на их гибель. Один из исследованных мужчин представлял себе, как жена, узнав о его гибели, скажет: "Проклятый дурак, не мог ехать поездом". В результате авиакомпании стали изображать на своей рекламе женщину и убеждать ее (текстом рекламы), что таким путем муж скорее к ней вернется. Одновременно стали подбирать стюардесс и пилотов, умеющих говорить спокойно, убедительно, и более того, стали даже специально учить персонал таким интонациям. (Образец объявления: "Компания ищет пилота, который умеет так же хорошо говорить по радио, как он ведет машину")

Многие клиенты боятся банков и предпочитают брать взаймы у частных заимодавцев, хотя те берут более высокий процент. Лихтер объясняет это более строгим моральным авторитетом банка, под контроль которого попадает должник. При сделке с частным кредитором роли меняются: должник осознает свое моральное превосходство над ним, и таким образом "более высокий процент - это небольшая компенсация за эмоциональное равновесие".

Реклама зубной пасты стала в последнее время (после соответствующих изысканий) строиться на внушении беспокойства лицам, не прибегающим к ней. Одна фирма сильно преуспела, прибегая в рекламе к смягчению чувства вины потребителей при помощи заявления, что предлагаемая паста хороша также для тех, кто не может чистить зубы после каждой еды.

Другие глубинные мотивы, используемые в рекламе:

o    Чувство уверенности (домашние холодильники, кондиционеры воздуха).

o    Надежность (мыло, патентованные фармацевтические средства).

o    Самоудовлетворение (экскаваторы: машинисты обижались на то, что их изображают едва видными по сравнению с машинами; продажа усилилась, когда на рекламе стали показывать машинистов хозяевами машин, а не придатком к ней).

o    Творческие наклонности (садоводством увлекаются пожилые люди, которые не могут уже иметь детей; работа на земле - компенсация бездетности. Печение торта напоминает рождение ребенка, торт - символ ребенка. Сухое печенье - символ плохого ведения хозяйства, женщины против него, как и против концентратов; совет: не давать им все в готовом виде, а оставлять что-нибудь для их хозяйственной самодеятельности. При продаже готовых домов умышленно оставляют некоторые мелкие недоделки, чтобы удовлетворить потребность покупателей в самодеятельности. В патентованных лекарствах оставляют небольшие пробелы для вмешательства врачей)

o    Объекты любви (изображение матери сопровождает выступление пианиста Либерейса, а его самого показывают на рекламе "со всеми ямочками", привлекающими бездетных женщин).

o    Сила (мощные автомобильные моторы; "полная мощность" на рекламе бензина "ЭССО"; моторные лодки).

o    Семейные традиции (вино "Добрые старые времена - родное сладкое домашнее вино - вино, которое делала бабушка". С такой рекламой выступала самая крупная в винодельческой промышленности компания).

o    Бессмертие (страхование жизни: женщин надо страховать, не напоминая им, что они стареют; мотивы настойчивости и пользы страхового агента, а также обеспеченности семьи после смерти застрахованного кормильца бессмысленны. Надо обещать застрахованному "надежду на бессмертие", достигаемое через гарантию от забвения: мужчина и после смерти будет руководить своей семьей - "герой, вечный защитник, кормилец, утешитель и руководитель").

Психологическое воздействие на нас как граждан. Политика и создатели образа.

Кампания по выбору президента 1952 года (в которой конкурировали Эйзенхауэр от республиканской партии, выбранный президентом, и Стивенсон от демократической) проводилась по всем правилам современной крупнейшей национальной рекламной кампании. И это не удивительно, так как в числе руководителей этой политической кампании были виднейшие специалисты по рекламе и известные рекламные фирмы. В основу кампании были положены отнюдь не убеждения кандидата и не его политическая платформа, - требовалось созидать "образ" президента в таком же смысле, как по учению психоаналитиков создается образ товара. Задача при выборе президента такая же, как при продаже двух одинаковых по качеству тюбиков зубной пасты разных фирм: победу одержит та, название которой сильнее внедрено в память потребителей. В связи с этим он предложил напоминать об Эйзенхауэре (на которого работал) ежедневными короткими (в несколько минут) сообщениями. В сценарии кампании предусматривались и тщательно разрабатывались малейшие детали "образа": выражение лица, голос, интонации, костюм, прическа и даже цвет оправы очков. Наименьшее значение придавалось содержанию речей: во время получасовой демонстрации по телевидению кандидату, случалось, давали на выступление не более минуты. Стивенсон в этой кампании провалился по той причине, что у него было меньше денег, чем у его противника. Крупные рекламные фирмы ему не помогали, так как боялись вызвать недовольство своих заказчиков - республиканцев. Однако со Стивенсоном проделывали то же, что с Эйзенхауэром, и он однажды с горечью произнес: "Мысль о том, что вы продаете кандидатов на высокие посты, как овсяную кашу для завтрака, предельно оскорбительна для демократии".

На счет признания методов глубинной рекламы имеются разные взгляды. Директор одной фирмы сказал так: "Ученые профессора и люди с кристально чистой душой изучают психику покупателей. Они пытаются доказать, что продажа регулируется либидо или подсознательной ненавистью мужчин к своим отцам. Фактически же потребителям нравятся премии, и нравится получать что-нибудь ни за что. Все мы немножко виноваты в воровстве..." Альфред Политц не отрицал анализа мотивов, но считал, что методика их недоработана, /цитата:/ "поэтому доверчивым заказчикам сбывают под видом науки неприкрытую галиматью". Позднее он упрекал психологов в том, что они проводят опыты не над теми покупателями и не в той обстановке, которая требуется. Сам он делал это в "магазине Политца". Лихтер, которого сильно критиковал Политц, назвал его выступление "эмоциональной вспышкой". Некоторые психологи говорили, что анализом мотивов нельзя злоупотреблять, что это серьезное направлением нуждающееся в совершенствовании. В начале 50-х при Центре по изучению вопросов рекламы был создан специальный Комитет для оценки анализа мотивов. Председатель этого комитета, Уоллес Валфек, ознакомившись с делом, заявил, что анализ мотивов так же далек от жульничества, как от чудес. Ниже следуют 4 группы наиболее серьезных возражений против анализа мотивов.

1. Анализ мотивов не единственное средство решения коммерческих вопросов. Продажа зависит от многих факторов. Анализом мотивов (если только они не сводятся к комплексу Эдипа, инстинкту смерти и обучению туалета), можно пользоваться. По мнению профессора Смита, для успеха дела необходимо обнаруженные психоанализом подсознательные чувства поднимать до уровня сознания. Д-р Лихтер: "Насчет покупки товаров люди принимают решения не только подсознательные, но и вполне сознательные". Некоторые специалисты указывали на то, что анализ мотивов в 20-30% случаев не приносит никакой пользы, а другие рекомендовали пользоваться этим методом, как дополнительным.

2. При анализе мотивов неправомерно пользуются клиническими методами исследования, к тому же не вполне совершенными (как, например, тест Роршаха). Анализ мотивов требует много времени и обходится очень дорого. Нужны так же большие группы испытуемых (Валфек заметил, что самая большая группа, которую он видел, состояла из 200 человек, что совсем недостаточно). Ческин заявил, что групп менее 600 человек у него не бывает.

3. Анализ мотивов могут производить только знающие, опытные специалисты; как массовое средство, он не годится. Исследования по проекционным тестам не поддаются статистической обработке и допускают субъективное толкование.

4. Результаты психоаналитических исследований никогда не проверяются обычными объективными методами (прежде чем их начинают применять практически).

С другой стороны, многие практики охотно прибегают к анализу мотивов.

Моральной оценке метода анализа мотивов подлежит, прежде всего, сам факт психологического воздействия на миллионы людей. Допустимо ли оно? Некоторые специалисты изредка задумываются над этим вопросом, другие же убеждены в том, что такое воздействие прогрессивно. В доказательство приводят много примеров из разных отраслей неудовлетворенности и призывом приобретать все больше товаров для ликвидации этого промышленности и самодовольно восклицают: "Как все довольны!". В действительности не все довольны и далеко не всем нравится это непрерывно культивируемое стяжательство, якобы обеспечивающее Америке постоянное процветание. Что же произойдет с народом, когда он убедится, что такую уверенность в него вселяют руководители промышленности и правительства ради своих эгоистических целей? По существу ни один из вышеприведенных примеров не достоин положительной моральной оценки: ни поощрение хозяек к импульсивной трате денег, ни эксплуатация человеческих слабостей, ни развращение детей рекламой, ни вся эта расточительность, которую внушают населению. Это понимают и некоторые специалисты, занимающиеся такими делами. "Можно сказать, - пишет один из них, Николас Сэметэг, - что пользоваться доверием человека, эксплуатировать его неправильные представления, превращать в капитал его незнание - с точки зрения морали достойно порицания". "Ничем нельзя оправдать игру на зависти, алчности, ненависти, - пишет другой специалист, Миллер, - в конце концов, это влечет за собой неуважение к человеку". "В прошлом, - писал журнал "Нейшн", - социологи исследовали неразумное поведение человека с тем, чтобы его исправить, ныне же им с выгодой торгуют". "У нас нет доказательств, - пишет Бернайс Аллеи, - что большое количество материальных ценностей, например - автомобилей, сделало бы кого-нибудь более счастливым, - на самом деле факты говорят, по-видимому, об обратном". Куда же может привести такая пропаганда безграничного потребительства? Директор рекламного отдела одной крупной фирмы отвечает на этот вопрос так: "Если мы создаем общество только для того, чтобы удовлетворить автоматизированное производство, то мы можем разрушить самое ценное в нашем обществе". А известный экономист Роберт Лекахман заявляет: "Все эти хорошие вещи, достойные всеобщего восхищения, вызвали вместо этого хроническую экономическую ипохондрию". А д-р Лихтер проповедует комфорт, роскошь, престиж и вообще борьбу с американским пуританством и преимущества гедонистического отношения к жизни. Возникает, таким образом, моральное разногласие и к числу осуждающих присоединяются в некоторых случаях представители религии. Одновременно со спорами между специалиста ми возникают некоторые формы протеста и в самом населении.

Люди стали так скептически относиться к рекламе, что на них, кажется, никакая психологическая атака уже не действует. (Не это ли заставило специалистов по рекламе обратиться к области подсознательного?) Против таких атак появились мощные защитные механизмы. Люди не дают себя убеждать и в каждой обстановке пользуются возможностью выбора. А если человек знает, что произойдет дальше, он не дает себя серьезно обработать. Клайд Миллер писал в книге "Процесс убеждения": "Когда мы учимся распознавать намерения этих деятелей, пытающихся убеждать нас, мы вырабатываем у себя "рефлекс опознания". Такой рефлекс может защитить нас не только от мелкого надувательства специалистов по психологическому воздействию, заправляющих делами нашей повседневной жизни, но также от фальшивых внушений облеченных властью руководителей". Однако одной только рациональной защитой от психоманипуляторов проблема не решается. Такая линия поведения не только непрактична, но и непривлекательна. Это должен быть мрачный мир, в котором живут люди постоянно спокойные, разумные, правильно думающие. Иногда приятнее и легче быть нелогичным. Я предпочитаю быть нелогичной по своей воле и убеждению, чем подвергаться манипуляциям со стороны. Мне кажется, что наиболее серьезным проступком психоманипуляторов следует считать их вторжение в тайны нашего сознания, а эти тайны мы должны защищать.

15. Психологические аспекты деятельности руководителя

Психологические аспекты деятельности руководителя:

-          психологические особенности управленческого труда вообще, его специфика в различных сферах деятельности;

-          психологический анализ личности руководителя, психологические требования к личностным качествам руководителя;

-          психологические аспекты принятия управленческого решения;

-          индивидуальный стиль управления руководителя и проблемы его коррекции.

Психологические функции руководителя.

Эмоциональная поддержка, создание эмоционального климата – основная психологическая функция руководителя.

Приспособить группу к себе.

Проблемы деятельности женщины-руководителя

Психологией лидерства интересуются давно. Лидер - это, прежде всего человек, на поведение которого ориентированны члены группы; именно он задаёт тон и некий стандарт поведения, определяя цели и задачи группы. Именно он имеет психологическое право принудить членов группы выполнять поставленные перед ним задачи. Иными словами , лидер обладает властью. И, наконец, самое главное - лидер принимает на себя ответственность за группу людей и за её действия.

 Замечено, что среди истинных лидеров нет явных дураков. Интеллект для них обязателен. “ Они даже могут быть необразованны с точки зрения абстрактного интеллекта, но умение управлять людьми или социальный интеллект им присущ непременно. Очень важно то, что большинство лидеров склонны принимать решения индивидуально, не подчиняясь внешнему давлению. Интеллектуальная независимость - вот, что отличает настоящего лидера. Кроме того, он эмоционально стабилен . На языке психологов это ценное качество называется “ инфарктоустойчивостью “ - отсутствием страха и тревоги. Невротизм лидеру противопоказан.

Наверное, в вашем воображении уже возник образ преуспевающего мужчины, уверенного в себе руководителя или бизнесмена ... Так и было до недавнего времени, пока на жизненной арене не появились деловые женщины, яркие личности, инициативные, энергичные, не боящиеся трудностей. Наше общество ещё далеко от стабильности, а ведь именно в устойчивом обществе женщина имеет больше шансов занять лидерские позиции. В нашем обществе женщина оказалась в парадоксальной ситуации: на неё взвалили всю ответственность за семью, тогда как мужчина от семейной ответственности был отстранён. У женщин не было возможностей для функционирования вне семьи, возможностей для деловой активности. Сейчас на нашу почву всё больше переносится западная модель культуры, и появился ранее не существовавший тип деловой женщины. Но за всё надо платить - в новой роли женщины вынуждены отказаться от традиционных женских ценностей, принимая ценности традиционно мужские. Конфликт состоит в противоречии ценностей “ семья, дом, любовь “ и ценностей независимости и роста. Занимая руководящий пост, они всеми силами старались упразднить в себе лидера, потому что беспрекословное послушание вышестоящим лицам было несовместимо с такими качествами настоящего лидера, как азарт, инициатива, строптивость, в конце концов. В силу этих причин многие были сродни секретаршам.

Пожалуй, наиболее полно психология деловой женщины была изучена американскими докторами Маргарет Хеннинг и Анн Жарден

Восхождение по лестнице успеха оказалось делом тяжёлым и небезопасным. Деловая женщина должна постоянно доказывать себе и окружающим, что занимается именно своим делом. Примерно 1/3 всех нервных расстройств у бизнес-леди происходит от столкновения их роли руководителя на работе и исполнителя дома. Оба автора пришли к выводу, что главная помеха деловой карьеры многих женщин - в неумении девочек, а затем и женщин ладить между собой, " играть в команде “, быть снисходительными к недостаткам других людей.

 Но у женщины есть ряд преимуществ, реализовав которые, она может стать успешным руководителем. Женщина-лидер обладает более тонким социальным интеллектом, она тоньше ощущает нюансы отношений, в том числе и отношение к себе. Она умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей. Правда , её больше , чем мужчин , подстерегает опасность пойти на поводу у своих эмоций . А истеричность и лидерство - есть вещи несовместимые .

Женщина обладает большей контактностью и практичностью мышления. Если мужчина склонен строить долгосрочные планы, рассчитывать на долгосрочную перспективу, то женщина предпочитает конкретно гарантированный результат, " здесь и сейчас “. Женщина лучше мужчины контролирует свои и чужие ошибки; она, как правило, лучше формулирует свои мысли и выражает идеи. Замечено, что она меньше, чем мужчины реагирует на ухаживания и сексуальные притязания в деловых отношениях. Она чётко различает дело и развлечения.

Один из главных подводных камней на пути развития карьеры деловой женщины - нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, более развитый консерватизм, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях, вязнуть в системе человеческих отношений. Эти “ демоны “ могут сыграть злую шутку с деловой женщиной. Поэтому всегда желателен совет мужчины .

Каков же портрет идеальной “ леди - босс “?

Его нарисовали М. Хенинг и А. Жарден. Это яркая личность, она женственна, не жестока и не холодна, интеллектуально и физически активна, решения принимает сама, но прекрасно улавливает настроения других; ей несвойственна мелочная опека подчиненных. Она готова рисковать, целеустремлённа, уверенна в себе, достойно реагирует на критику, замечания и даже оскорбления. Умеет оперативно переключаться с одной социальной роли (“ руководитель, деловая женщина) на другую (“дочь, мать, жена “), уверенна в понимании, поддержке и помощи со стороны мужа и детей.

И ещё одно немаловажное условие, а может быть, и самое важное: проблема наиболее полной реализации своих способностей в достижении жизненных целей может быть решена только совместными усилиями с мужчинами. Женщина - лидер зачастую демонстративно игнорирует и даже противостоит возможному сотрудничеству с мужчинами, подсознательно оберегая свою территорию от соперника противоположного пола, тем более что ранее эта территория принадлежала ему. Это заведомо бесперспективный ход, путём которого женщина - лидер лишает себя “опыта предыдущего поколения “, что неверно по сути.

Врождённые качества - необходимое, но недостаточное условие для настоящего лидера.

Ещё совет: вместо того, чтобы подолгу анализировать проблему, надо смотреть в будущее, думать, как избежать повторения ошибки в дальнейшем. Не надо также бояться говорить с человеком прямо: любой откровенный разговор только прибавит вам очков. Быть руководителем в России - двойная ответственность. К сожалению , культура отношений между начальником и подчинённым здесь , мягко говоря , отличается от западной модели .

Наиболее значимым мотивом трудовой деятельности у женщин оказался мотив материальный, хотя и с оттенком психологическим: им нравится иметь свой заработок и быть независимыми.

На втором месте - мотив морально-этического плана: они работают, потому что благодаря работе ощущают себя нужными людьми и не представляют свою жизнь без работы.

На третьем месте - мотивы, которые я бы назвала “компенсаторными “: благодаря работе женщины не чувствуют себя одинокими; на работе они забывают о домашних и личных неурядицах, неприятностях.

Женщины очень поздно решаются делать карьеру. Часто только через десять лет работы на фирме они решаются занять более высокое положение, но для запланированной карьеры это слишком поздно!

Большинство женщин слишком пассивно. Вместо того чтобы что-то предпринять самим, они позволяют событиям идти своим чередом.

Женщины считают, что решающим фактором профессионального успеха является их самореализация. В результате такой "эгоцентричности" они перестают интересоваться более существенными вещами в своем окружении, такими, скажем, как система отношений и информационных каналов на предприятии, возникающих на неофициальном уровне. Они не признают и не воспринимают каких-либо лояльных взаимных отношений, зависимостей отношений типа "ты - мне, я - тебе", взаимной полезности, протекций, возникающих между сотрудниками и всегда учитываемых в известной степени в своей деятельности мужчинами.

Женщины воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию. Мужчины же понимают под карьерой престижные и перспективные должности.

Мужчины соотносят выполняемую ими работу исключительно со своими представлениями о карьере, т.е. рассматривают ее как продвижение по службе, преуспевание. Женщины разделяют два понятия: выполняемую работу и карьеру. Работа для них осуществляется "здесь и сейчас", а карьера является исключительно личной целью, о результатах достижения которой может судить только сама женщина.

С самого детства мужчины настроены на то, что они будут работать, чтобы, по меньшей мере, суметь прокормить семью. Только незначительная часть женщин в детстве задумывалась над этим вопросом. Большинство же из них надеется найти кого-то, кто будет их содержать. Разница в настрое и направлении мышления, вытекающая из различных представлений, складывающихся еще в детстве, огромна.

Мужчины рассматривают карьеру как существенную составную часть своей жизни. Если возникают какие-либо проблемы личного характера, то мужчины ищут возможности "передергивать" личную и профессиональную "карты". Женщины же настаивают на четком разграничении личных и профессиональных проблем, в случае конфликта они однозначно выбирают тот или иной путь.

Если мужчины начинают свою работу на фирме, то они уже автоматически имеют "генеральский жезл в ранце".

Женщины же, напротив, своей работой должны постоянно доказывать, что они занимаются своим делом, хотя все и предполагают обратное.

Другое типичное различие относится к понятию "личная стратегия".

Мужчины определяют ее как достижение поставленной цели. Когда перед ними стоит новая задача, они постоянно задаются вопросом: "Что мне это даст?" Это решающий вопрос, так как он ставит на карту их будущее.

Элемент времени отсутствует в рассуждениях у женщин. Они лишь думают о том, как можно лучше решить проблему в данном месте и в настоящий момент, не учитывая, какие последствия эта проблема будет иметь для них в будущем.

В проведённых Научным центом исследованиях, опрошенные женщины отметили, что работа позволяет им проявлять творчество, инициативу, вызывает уважительное отношение со стороны знакомых, друзей, родственников. Но эти последние престижные моменты имеют малое значение. Настораживает и даёт пищу для размышлений тот факт, что для женщин мотивы труда являются как бы внешними, труд в меньшей степени является самоценностью.

На профессиональный статус женщины серьёзное влияние оказывает её семейное положение, необходимость совмещения ролей, что ограничивает выбор деятельности, затрудняет должностное продвижение, создаёт трудности в работе. Около 1/3 опрошенных указали на большую нервную нагрузку , 14% работниц и 19% служащих отметили усталость, вызываемую домашней работой и болезнью детей.

Таким образом, собственно профессиональные трудности отступают перед чрезмерной нагрузкой женщин - на работе и дома. Отсюда и усталость, и постоянное нервное напряжение, боязнь не успеть, не справиться и т.п. Разумеется, все эти привходящие обстоятельства затрудняют полноценное включение женщин в профессиональную деятельность.

Попробуем обобщить те психологические черты, которые характеризуют современную женщину.

Прежде всего, это глубокое осознание равноправия, равенства своих возможностей и способностей к участию во всех сферах жизни общества.

Другой важной чертой является признание необходимости сочетания различных социальных ролей - не только активной участницы трудовой и общественной жизни, но и “ хозяйки дома“, матери. Женщины избирают различные варианты сочетания этих ролей, хотя большинство устойчиво ориентируются на одинаковую их значимость. Конкретный выбор жизненного пути женщина делает сама в соответствии со своими личными качествами, предпочтениями, вкусами, обстоятельствами жизни, но возможность такого выбора сильно зависят от того, какую экономическую и моральную поддержку окажет ей государство и общество на каждом из избранных ею путей.

Однако никакая, даже самая прогрессивная, социальная практика не может отменить психологические трудности, которые возникают при “двойной “ занятости женщины на работе и дома.

Равноправное положение женщины в обществе существенно изменяет традиционные представления о таких чертах, как мужественность и женственность. Женщине теперь в большей мере присущи такие образцы поведения, которые ранее закреплялись за мужчинами, например, навык и способность принимать решения, отстаивать своё мнение, независимость.

Как, будучи менеджером, содействовать эмансипации.

Это не только терпимое отношение к противоположному полу, но и оказание помощи другому в освобождении от той роли, которая не отвечает его потребностям и принижает чувство собственного достоинства. Поэтому я посоветовала бы руководителям активно поддерживать своих сотрудниц, если они попытаются освободиться от дискриминирующих их ситуаций. Что для этого нужно знать?

·     Прежде всего, способствовать возникновению у них самоуважения.

·     Помочь стать экономически независимыми.

·     Предоставить им исключительное право принимать решение - иметь детей или нет.

·     Способствовать взаимоуважению между сотрудниками различного пола.

Управление людьми это искусство. Ему нельзя за неделю выучиться, только практика, годы работы, много прочитанных книг и только отдельные теоретические методы, работающие в реальной жизни.

Желаю Вам успехов на данном поприще!

Литература

Основная литература

1.       Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003. – 416 с.

Дополнительные источники

1.       Дейл Карнеги. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Пер.с англ. – М.: Топикал-Цитадель, 1995.

2.       Еникеев М.И. Общая психология: учебник для вузов. – М.: Изд-во ПРИОР, 2000. – 400 с.

3.       Каппони В., Новак Т. Сам себе психолог. – СПб.: Питер, 2002. – 224 с.: ил. – (Серия "Сам себе психолог").

4.       Литвак М.Е. Командовать или подчиняться? Изд.2-е, доп. (Серия "Психологические этюды") – Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс", 2002. – 384 с.

5.       Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие. 2-е издание. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 254 с.

6.       Мэри Кэй Эш. Мэри Кэй об умении работать с людьми. – М.: 2002. – 191 с.

7.       Сеть Internet.

8.       Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Серия "Учебники ХХI века". – Ростов-на-Дону: "Феникс", 2001. – 512 с.

9.       Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн.: Харвест, 2002. – 640 с. (Библиотека практической психологии).

Любопытные мнения

Сто советов руководителю: как стимулировать инициативу работников.

1.                 Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас не поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения вашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы.

2.                 Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.

3.                 Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах организационной культуры – традиционных процедурах и нормах – которые душат и ограничивают инициативу.

4.                 Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.

5.                 Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.

6.                 Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.

7.                 Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.

8.                 Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение.

9.                 Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.

10.            Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.

11.            Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.

12.            Ориентируйте или научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту.

13.            Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области.

14.            Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.

15.            Выявите и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.

16.            Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.

17.            Поручайте своим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызвало бы у них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему удовлетворены делом.

18.            Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников.

19.            "Бросайте вызов" подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить.

20.            Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем прошлый раз.

21.            Помогите своим подчиненным воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.

22.            Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую активность.

23.            Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль работы не обязательно означает – лучший.

24.            Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий – это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо партисипативный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Однако предпочтительным всегда должен быть партисипативный стиль.

25.            Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы.

26.            Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.

27.            Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.

28.            Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.

29.            Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.

30.            Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы.

31.            Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной.

32.            Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои собственные творческие способности и каким образом они хотели бы их реализовать. В каждой организации есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из их числа "Мозговые команды", которые помогали бы в поиске оригинальных решений.

33.            Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личностей, от природы способных к творчеству.

34.            Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете.

35.            Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.

36.            С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и мене структурированные подходы к ее решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок.

37.            Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.

38.            Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец определите им сферу специализации и расширяйте ее при каждом удобном случае.

39.            Старайтесь избегать "авралов" и загружать сотрудников сверхсрочными вопросами, которые неизбежно получают скороспелые ответы.

40.            Постарайтесь работать таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем, не давайте им зациклиться на одной проблеме.

41.            Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности.

42.            Позаботьтесь о том, чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы.

43.            Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения – основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству.

44.            Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде как правило, человек замечает 10%, одновременно упуская 90% ее достоинств.

45.            Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникало соперничество, подозрительность, недоверие.

46.            Выделите отдельные помещения, где один или несколько человек могли бы уединиться, чтобы пораскинуть мозгами.

47.            Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений.

48.            Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других.

49.            Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время оступившись один раз, человек может потерять веру в свои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно.

50.            Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах.

51.            Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую.

52.            Руководители, чьи усилия направлены на избежание ошибок, часто "вместе с водой выплескивают и ребенка". Оцените оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва тщательно изучить все ее положительные аспекты и преимущества. Только сделав это, прикидывайте, как ее можно осуществить и какие при этом возникают трудности.

53.            Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их "бредовые" идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений.

54.            Помните, что "на ошибках учатся". Из всего извлекайте полезные уроки.

55.            Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно.

56.            Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы "за" своих подчиненных, а не "против" них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями и требованиями "сверху", что всякая новая идея или предложение воспринимается ими как еще один опус подобного рода.

57.            Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить.

58.            Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность.

59.            Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства.

60.            Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника и босса.

61.            Будьте лояльны по отношению к своим подчиненным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы.

62.            Будьте симпатичным, приятным в общении и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, ироничным и прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушивайте подчиненных и искренне смейтесь вместе с ними.

63.            Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно.

64.            Будьте в качестве буфера между подчиненными и поступающими извне требованиями и проблемами.

65.            Сделайте партисипативное управление реальностью, а не мифом, причем на всех уровнях. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения.

66.            Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулировании долгосрочных планов.

67.            Расширяйте обмен информацией внутри организации.

68.            Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу.

69.            Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а так же значение своего собственного вклада в дело их выполнения.

70.            Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами иногда порождают скрытность, конъюнктурщину, интриганство, конфортизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчества.

71.            Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги.

72.            Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников.

73.            За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения, предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха.

74.            Лично благодарите за хорошую работу. При этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей группы или отдела.

75.            Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, например в форме ярких плакатов-диаграмм.

76.            Организуйте грамоту или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги работников.

77.            Добейтесь того, чтобы активно проявивший себя сотрудник попал на страницы вашего предприятия или даже местной печати.

78.            Развивайте систему коммуникаций внутри предприятия. Это канал распространения информации о его перспективных планах, которые подталкивают инициативу.

79.            Создайте условия для общения творчески мыслящих людей, особенно по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе работников с разными взглядами на проблему и разной специализацией.

80.            Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы.

81.            Если в работе допущены ошибки, пометьте их у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть.

82.            Повышайте квалификацию ваших сотрудников, организуя курсы обмена опытом.

83.            Способствуйте максимизации свободы коммуникации и вовлечению в этот процесс большего числа людей.

84.            Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности стоит реализовать в первую очередь, с обязательной привязкой разговора к конкретной нововведенческой идее.

85.            Барьеры между подразделениями должны быть подвижными и легкопроходимыми. Это будет способствовать междисциплинарному подходу к решению проблем. Не допускайте соперничества между подразделениями.

86.            Хотя "одна голова хорошо, а две лучше" и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные идеям большинства.

87.            Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи.

88.            Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений, независимо от того, кто их авторы.

89.            Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс.

90.            Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, чтобы они проводили специальные учебные занятия и деловые игры с сотрудниками вашей организации.

91.            Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие способности и инициативу других.

92.            Совершенствуйте свои собственные творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх.

93.            Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.

94.            Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конкретные идеи, приложения и дела. Нельзя сидеть и ждать сложа руки.

95.            Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения.

96.            Поддерживайте своей рекомендацией инициативы ваших подчиненных, направляемые вышестоящему руководству. Обеспечьте обратную связь.

97.            Всячески поддерживайте и способствуйте установлению неформальных отношений между высшим руководством организации и авторами оригинальных решений.

98.            Поинтересуйтесь настроением работников, недавно пришедших в организацию, а так же ее ветеранов.

99.            Подумайте, чем можно возродить интерес к работе у сотрудников, которые чувствуют, что они уже полностью выложились.

100.       Не рассматривайте стимулирование творческой деятельности как какую-то дополнительную уловку, сделайте его частью общей управленческой политики.

1.                 Слушайся начальника глупого, потому что он глуп. Слушайся начальника умного, потому что он умен. С умным договорись, глупого обдури. А если не можешь обдурить, то не говори, что он глуп, а подумай, не глуп ли ты сам. И если ты вдруг придешь к такому неутешительному выводу, я тебя поздравляю: сделан очень важный шаг для выхода из глупого состояния.

2.                 Не думай о деле, думай о себе. Дело от этого только выиграет, а ты тем более. Например, я – педагог, и думаю, прежде всего, о себе. Я преуспею только если вы - мои студенты - успешно освоите учебную программу. Поэтому качество обучения для меня даже важнее, чем для студента.

3.                 Лучше искать ошибки у себя, чем у начальника. Свои ошибки я могу исправить, и это будет способствовать моему росту.

4.                 С умным просто, с дураком сложно. Умный, как японская техника, сложная по конструкции, но простая в управлении. Дурак устроен примитивно. Сложность общения с ним заключается в том, что он не осознает, что он дурак.

5.                 Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими. /Пубилий/

6.                 Власть над людьми приобретается лишь посредством служения им - это правило, не имеющее исключений. /В. Кузен/

7.                 Помните, не всем понравятся происходящие в вас изменения. Просто не делитесь с ними своими планами. Они просто хотят низвести вас до того уровня, где сами находятся. Старайтесь окружать себя теми людьми, которые разделяют ваши высокие устремления и поддерживают ваше чувство собственного достоинства.

[1] Наблюдение – метод психологического исследования, рассчитанный на непосредственное получение нужной информации через органы чувств.

[2] Тест – стандартизированная психологическая методика, предназначенная для сравнительной количественной оценки у человека изучаемого психического качества.

[3] Валидность – соответствие теста изучаемому психическому свойству.

[4] Надежность – помехоустойчивость

[5] Опрос – метод психологического изучения, в процессе применения которого людям задаются вопросы и на основе ответов судят о психологии этих людей.

[6] Бихевиоризм – от англ.behaviour - поведение

[7] Когнитивная психология – от лат.cognitio (знание)

[8] Темперамент - от лат.temperamentum (соотношение, смешение частей)

[9] Акцентуация – от лат.accentus (ударение, подчеркивание)

[10] Социограмма – графический рисунок, с помощью которого условно представлена система личных взаимоотношений в малой группе.

КУРС ЛЕКЦИЙ

по дисциплине "Управленческая психология"

для студентов заочной формы обучения по программе среднего профессионального образования по специальности 0602 "Менеджмент".

Содержание

1. Предмет и объект управленческой психологии. 4

2. Основные методы управленческой психологии. 6

3. Понятие о психике. Личность и ее структура.6

Психика. Сознание.6

Характер в структуре личности. 9

Личность и группа. Проблема взаимоотношений.9

Когнитивные особенности личности.10

Эмоционально-волевые особенности личности.11

Групповые эмоциональные состояния и их влияние на личность.12

Стресс и пути выхода из стрессовых ситуаций. 13

Индивидуально-типологические особенности личности.14

4. Малая социальная группа как социально-психологическая характеристика организации.19

Понятие и структура малых групп. 19

5. Формальные и неформальные группы. Исследование межличностных отношений в группе.20

Социально-психологический климат в коллективе.21

6. Психологические аспекты принятия управленческих решений.23

7. Психологическая сущность инноваций.24

8. Конфликт. 24

Природа и социальная роль конфликтов.24

Типы конфликтов и их характеристика.27

Способы и правила разрешения конфликтов.29

9. Коммуникативные структуры в организации.44

10. Управленческое общение в деятельности руководителя. 44

11. Власть и лидерство.53

Лидерство. 53

12. Психология управленческого воздействия в деятельности руководителя. 59

13. Мотивация деятельности.62

14. Управленческие технологии.72

Психологическое управление в рекламе. 72

15. Психологические аспекты деятельности руководителя.81

Психологические функции руководителя.81

Проблемы деятельности женщины-руководителя. 81

Литература.89

Основная литература. 89

Дополнительные источники. 89

Любопытные мнения:90

1. ПРЕДМЕТ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПСИХОЛОГИИ

Дисциплина "Управленческая психология" вязана с различными дисциплинами: Менеджмент, Социология, Психология, Управление персоналом, Философия и др.

Психология управления – часть комплексной науки управления, в которой изучаются психологические аспекты управления.

Цель психологии управления – разработка путей повышения эффективности коллективной деятельности для решения поставленных производственных задач.

Предмет психологии управления – деятельность руководителя (менеджера), реализуемая в выполнении основных управленческих функций.

Объект управленческой психологии – личность исполнителя, группа исполнителей, организация в целом.

Субъект управленческой психологии – руководитель (менеджер).

В психологии управления часто употребляется понятие "человеческий фактор". Человеческий фактор — это все то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей и т.п.

Важность его определяется тем, что возрастает роль человека и его возможностей в процессе управления различными объектами.

Чем сложнее управление, тем больше растут требования к интеллектуальным функциям человека и другим психическим процессам, начиная от восприятия и внимания и заканчивая ответственностью за человеческие жизни.

Человеческий фактор важен и там, где в практику внедряются методы с учетом психологических и психофизиологических свойств человека. В этом случае возможно уменьшение брака в процессе создания того или иного вида продукции.

Недоучет человеческого фактора обычно приводит к тому, что на производстве увеличивается число производственных конфликтов, повышается текучесть кадров, увеличиваются сбои в работе, следствием чего являются потери в производительности труда. Разумное использование человеческого фактора, т.е. учет личностных, социально-психологических, психофизиологических особенностей людей может способствовать получению значительного экономического эффекта даже без экономических затрат, Примером тому может быть создание малых групп с учетом групповой сплоченности, группового единства.

Деятельность современного менеджера непосредственно зависит от умелого использования человеческого фактора. Менеджер должен обладать определенными управленческими способностями, чтобы нужным образом воздействовать на людей, которые ему подчинены, а также на тех, кто ему не подчиняется, но от которых зависит работа всей организации, которой он руководит. Деятельность менеджера очень разноплановая. Он ответственен за выполнение всех управленческих функций: стратегическое планирование, маркетинг, оперативное управление, управление персоналом.

Основные задачи менеджера:

-          постановка целей,

-          принятие решений по всем важнейшим вопросам деятельности,

-          подбор, расстановка, обучение и воспитание кадров,

-          создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности,

-          определение методов получения производимой продукции,

-          координация работы исполнителей, звеньев и подразделений.

Основные психологические проблемы управления:

-          Не всегда интересы организации и собственные интересы людей тесным образом связаны между собой,

-          Управлять людьми в процессе производства намного сложнее, чем машинами, так как ответные реакции человека очень разнообразны,

-          Довольно трудно оценивать подчиненных по их фактическому поведению, а не по эмоциональному отношению к ним

2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПСИХОЛОГИИ

Основные методы управленческой психологии:

1.     наблюдение[1] (активное /эксперимент/ и пассивное); требования к наблюдению;

2.     беседа (интервью);

3.     анализ документации;

4.     анализ продуктов деятельности;

5.     тестирование[2]; требование к тестам: стандартизация, валидность[3], надежность[4];

6.     опросники[5] и анкеты;

7.     проективные методики.

3. ПОНЯТИЕ О ПСИХИКЕ. ЛИЧНОСТЬ И ЕЕ СТРУКТУРА

Психика. Сознание.

Человеческая психика – это система субъективных образов действительности, внутренний мир человека, имеющий свои законы становления и функционирования. Или, проще говоря, - субъективное отражение объективного мира.

Функции психики – ориентация и регуляция деятельности и поведения человека.

Закономерность психики – закономерность перехода внешнего взаимодействия с предметами в психический образ и /наоборот/ психического образа в действие.

Все психические явления неразрывно связаны, и традиционно подразделяются на три группы:

1)     психические процессы,

2)     психические состояния,

3)     психические свойства личности.

Сознание – высшая форма развития психики.

Самосознание – осознание человеком самого себя, своих собственных качеств.

Бессознательное – характеристика психологических свойств, процессов и состояний человека, находящихся вне сферы его сознания, но оказывающих такое же влияние на его поведение, как и сознание.

Личность – совокупность устойчивых психологических качеств человека, составляющих его индивидуальность.

Наряду с понятием "личность" нередко употребляются термины "человек", "индивид" и "индивидуальность". Их отличие от понятия "личность" состоит в следующем: Если понятие "человек" включает в себя совокупность всех человеческих качеств, свойственных людям, то понятие "индивид" характеризует конкретного человека и его качества. "Индивидуальность" – самое узкое по содержанию понятие, включающее лишь те индивидные свойства человека, такое их сочетание, которое отличает данного человека от других людей. Данное понятие наиболее близко понятию "личность". Нагляднее различие данных терминов изображено на рис.1.

Рис.1. Различия терминов "человек", "индивид" и "личность".

Рассмотрим структуру личности.

Структурные компоненты личности:

1.     Способности – индивидуально устойчивые свойства человека, определяющие его успехи в различных видах деятельности (Что может человек?)

2.     Темперамент – качества, от которых зависят реакции человека на других людей и социальные обстоятельства (Как человек проявляет себя в поведении и деятельности?)

3.     Характер – содержит качества, определяющие поступки человека в отношении других людей (Как человек относится к себе, к окружающим и к делу?)

4.     Волевые качества – охватывают несколько специальных личностных свойств, влияющих на стремление человека к достижению поставленных целей.

5.     Эмоции – переживания [см.далее].

6.     Мотивация – побуждения к деятельности.

7.     Социальные установки – убеждения, устойчивое внутреннее отношение к кому-либо или чему-либо.

Основные психологические школы изучения личности:

1.     Психоанализ – учение, созданное Зигмундом Фрейдом. Содержит систему идей и методов интерпретации сновидений и других бессознательных психических явлений, а также диагностики и лечения различных душевных заболеваний.

2.     Бихевиоризм[6] – учение, в котором в качестве предмета психологических исследований рассматривается только поведение человека и изучается его зависимость от внешних и внутренних материальных стимулов. Бихевиоризм отрицает необходимость и возможность научного исследования психических явлений. Основателями учения считаются американские ученые Джон Уотсон и Эдуард Торндайк.

3.     Гуманистическая психология – отрасль психологии, в которой человек рассматривается как высшее духовное существо, ставящее пред собой цель самосовершенствования и стремящееся к ее достижению. Возникла в первой половине ХХ века, основоположниками считаются американские ученые Гордон Олпорт, А.Х.Маслоу, Карл Роджерс.

4.     Когнитивная[7] психология - одно из современных направлений исследований в психологии, объясняющее поведение человека на основе знаний и изучающее процесс и динамику их формирования.

Характер в структуре личности

В психологии понятие ХАРАКТЕР (от греч. charakter – "печать", "чеканка") - означает совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, складывающихся и проявляющихся в деятельности и общении, обуславливая типичные для нее способы поведения.

ХАРАКТЕР - качество личности, обобщающее наиболее выраженные, тесно взаимосвязанные и поэтому отчетливо проявляющиеся в различных видах деятельности свойства личности. Характер - “каркас” и подструктура личности, наложенная на ее основные подструктуры.

Характерными можно считать не все особенности человека, а только существенные и устойчивые.

Личность и группа. Проблема взаимоотношений.

Поведение человека является результатом взаимодействия его личности и личностей партнеров по общению. Но, оказывается, поведение зависит и от группы, в которой это взаимодействие происходит. Группа влияет на поведение человека. Посмотрите, как ведут себя два школьника, которые пришли смотреть фильм. Тихо и спокойно. Но если несколько классов организуют коллективный поход в кино! Выйдя из кинотеатра, они опять станут благовоспитанными мальчиками, но в группе они иначе себя вести не могли. Они играли роль.

Роль – это то поведение, которое ожидает группа от личности в процессе выполнения ею социальных функций. Во время лекций я играю роль лектора, а вы – роль слушателей. Роль по сути дела становится маской.

Маска – это поведение, которое использует личность для безопасного общения в группе.

В самом общем виде развитие личности можно представить как процесс её вхождения в новую социальную среду и интеграции в ней. Этапы развития личности в относительно стабильной общности называются фазами развития личности:

1. Фаза становления личности. Предполагает активное усвоение действующих в общности норм и овладение соответствующими формами и средствами деятельности. Принеся с собой в новую группу всё, что составляет его индивидуальность, субъект не может осуществить потребность проявить себя как личность раньше, чем освоит действующие в группе нормы (нравственные, учебные, производственные) и овладеет теми приёмами и средствами деятельности, которыми владеют другие члены группы.

2. Порождается обостряющимися противоречиями между достигнутым результатом адаптации - тем, что субъект стал таким, "как все" в группе и не удовлетворяемой на первом этапе потребностью индивида в максимальной персонализации. На этой фазе нарастает поиск средств и способов для обозначения своей индивидуальности, её фиксации.

3. Детерминируется противоречиями между сложившимися на предыдущей фазе стремлением субъекта быть идеально представленным в других своими особенностями и значимыми для него отличиями - с одной стороны, и потребностью общности принять, одобрить и культивировать лишь те демонстрируемые им индивидуальные особенности, которые ей импонируют, соответствуют её ценностям, стандартам, способствуют успеху совместной деятельности - с другой стороны.

Когнитивные особенности личности.

Когнитивная психология – одно из современных направлений исследований в психологии, объясняющее поведение человека на основе знаний и изучающее процесс и динамику их формирования.

Познавательные процессы:

1.                 Ощущения – элементарный психический процесс, представляющий собой субъективное отражение живым существом в виде психических явлений простейших свойств окружающего мира (виды и свойства ощущений),

2.                 Восприятие - процесс приема и переработки человеком различной информации. Один из основных процессов памяти. Его особенности (визуальный, аудиальный и кинестетический типы восприятия),

3.                 Внимание – состояние психологической концентрации, сосредоточенности на каком-либо объекте. Виды и свойства внимания,

4.                 Память – процессы запоминания, сохранения, воспроизводства и переработки человеком разнообразной информации.

5.                 Воображение – способность представлять отсутствующий или реально не существующий объект, удерживать его в сознании и мысленно манипулировать им. Его виды и связь с другими процессами,

6.                 Мышление – психологический процесс познания, связанный с открытием субъективно нового знания, с решением задач, с творческим преобразованием действительности. Виды мышления, формы мыслительного процесса, аналитические мыслительные операции,

7.                 Речь – система используемых человеком звуковых сигналов, письменных знаков и символов для представления, переработки, хранения и передачи информации. Речь – форма существования мысли.

Эмоционально-волевые особенности личности.

Эмоция – психический процесс, отражающий отношение человека к самому себе и окружающему миру.

Чувство – высшая, культурно обусловленная эмоция человека, связанная с некоторым социальным объектом или явлением.

Виды чувств:

1. Настроение – эмоциональное состояние человека, связанное со слабо выраженными положительными или отрицательными эмоциями и существующие в течение длительного времени.

2. Аффект – кратковременное, бурно протекающее состояние сильного эмоционального возбуждения, возникающее в результате фрустрации или какой-либо иной, сильно действующей на психику причины, обычно связанной с неудовлетворением очень важных для человек потребностей.

3. Стресс – состояние душевного (эмоционального) и поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

4. Фрустрация – эмоционально тяжелое переживание человеком своей неудачи, сопровождающееся чувством безысходности, крушения надежд в достижении определенной желаемой цели.

Групповые эмоциональные состояния и их влияние на личность.

Индивид при определенном условии чувствует, думает и поступает совершенно иначе, чем можно было бы от него ожидать, при включении в человеческую толпу, приобретшую свойство «психологической массы».

Масса импульсивна, изменчива и возбудима. Ею почти исключительно руководит бессознательное. Импульсы, которым повинуется масса, могут быть благородными или жестокими, героическими или трусливыми, но во всех случаях они настолько повелительны, что не дают проявляться не только личности индивидуума, но даже ее инстинкту самосохранения. Масса непредсказуема, непостоянна, нетерпелива. Она чувствует себя всемогущей, у индивида в массе исчезает понятие невозможного.

Одним лишь фактом своей принадлежности к массе человек опускается на несколько ступеней ниже по лестнице цивилизации. Будучи единичным, он мог быть образованным индивидом, в массе он - варвар, подчиняющийся первичным инстинктам. Он обладает спонтанностью, порывистостью, дикостью, а также и энтузиазмом и героизмом примитивных существ.

Масса легковерна и чрезвычайно легко поддается влиянию, неправдоподобного для нее не существует. Масса не знает ни сомнений, ни неуверенности. Масса мгновенно доходит до крайности, подозрение превращается в непоколебимую уверенность, зерно антипатии - в дикую ненависть.

Противоречить массе опасно, и можно себя обезопасить, следуя окружающему тебя примеру, т.е. иной раз даже «по-волчьи воя». Поэтому не удивителен человек, в массе совершающий действия, от которых он в привычных условиях отвернулся бы.

Стресс и пути выхода из стрессовых ситуаций

Стресс – психическое перенапряжение, конфликтное состояние психики, состояние эмоционального и поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

Основные черты психического стресса:

1) стресс - состояние организма, его возникновение предполагает взаимодействие между организмом и средой;

2) стресс - более напряженное состояние, чем обычное мотивационное; оно требует для своего возникновения восприятия угрозы;

3) явления стресса имеют место тогда, когда нормальная адаптивная реакция недостаточна.

Первая помощь в острой стрессовой ситуации:

1)                 Первое и главное правило гласит, что в острой стрессовой ситуации не следует принимать никаких решений, равно как и пытаться их принимать (исключение составляют стихийные бедствия, когда речь идет о спасении жизни).

2)                 Прислушайтесь к совету предков: сосчитайте до десяти.

3)                 Сосредоточьтесь на своем дыхании, восстановите равномерное дыхание.

4)                 Постарайтесь уйти от людей (у вас всегда есть возможность извиниться и уйти например в туалет или в другое место).

5)                 Смочите руки, артерии на руках, лоб и виски холодной водой.

6)                 Медленно сосредоточенно выпейте стакан (или полные ладони) холодной воды.

7)                 Вдохните глубоко и с наклоном вниз выдохните, расслабив шею и плечи, так чтобы голова и руки свободно свисали. Дышите медленно, но глубоко в таком состоянии 1-2 минуты, затем медленно поднимитесь.

8)                 Еще раз проследите за своим дыханием.

Важными факторами, улучшающими психическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.

Воля – свойство человека, проявляющееся в его способности сознательно управлять своей психикой и поступками. Проявляется в преодолении препятствий, возникающих на пути достижения сознательно поставленной цели.

Проверьте уровень тревожности при помощи теста "Субъективная минута". Засеките время на часах с секундомером и отведите взгляд от часов. Мысленно фиксируйте течение времени. Как только минута пройдет, посмотрите на часы. Норма – 65 секунд. Легкая тревожность – 55-64 секунды. Тревога средней выраженности – 45-54 секунды. Выраженная тревожность – меньше 45 секунд. Подумайте, что Вас беспокоит.

Индивидуально-типологические особенности личности.

Темперамент[8] – качества, от которых зависят реакции человека на других людей и социальные обстоятельства (Как человек проявляет себя в поведении и деятельности?)

Любой управляющий обязан учитывать тип темперамента подчиненного при распределении предпочтительных сфер деятельности.

Типы темперамента – сангвинический, холерический, флегматический, меланхолический.

Сангвинический темперамент. Сангвиник отличается легкой приспособляемостью к изменяющимся условиям жизни, повышенной контактностью с окружающими людьми, общительностью. Чувства сангвиника легко возникают и быстро сменяются, его стереотипы достаточно подвижны, условные рефлексы быстро закрепляются. В новой обстановке он не чувствует скованности, способен к быстрому переключению внимания и деятельности, эмоционально устойчив.

Сангвиникам больше подходит деятельность, требующая быстрых реакций, значительных усилий, распределённости внимания.

Холерический темперамент. Для холерика характерны повышенная эмоциональная реактивность, быстрый темп и резкость в движениях. Повышенная возбудимость холерика при неблагоприятных условиях может стать основой вспыльчивости и даже агрессивности. При соответствующей мотивации холерик способен преодолевать значительные трудности, отдаваясь делу с большой страстью. Для него характерна резкая смена настроений.

Наибольшей результативности холерик достигает в деятельности, требующей повышенной реактивности и значительного единовременного напряжения сил.

Флегматический темперамент. Реакции флегматика несколько замедленны. Настроение устойчиво. Эмоциональная сфера внешне мало выражена. В сложных жизненных ситуациях флегматик остается достаточно спокойным и выдержанным, он не допускает импульсивных, порывистых движений, так как процессы торможения у него всегда уравновешивают процессы возбуждения. Правильно рассчитывая силы, флегматик проявляет большую настойчивость в доведении дела до конца. Переключение внимания и деятельности у него несколько замедленно. Его стереотипы малоподвижны, и поведение в ряде случаев недостаточно гибко.

Флегматик достигает наибольших успехов в тех видах деятельности, которые требуют равномерного напряжения сил, усидчивости, устойчивости внимания и большого терпения.

Меланхолический темперамент. Меланхолик отличается повышенной ранимостью, склонностью к глубоким переживаниям (иногда даже по незначительным поводам). Его чувства легко возникают, плохо сдерживаются, внешне отчетливо выражены. Сильные внешние воздействия затрудняют его деятельность. Он занят своими переживаниями, замкнут, воздерживается от контактов с незнакомыми людьми, избегает новой обстановки. При определенных условиях жизни у него легко формируется застенчивость, робость, нерешительность и даже трусость.

В благоприятной обстановке меланхолик может достичь значительных успехов в таких видах деятельности, которые требуют повышенной чувствительности, реактивности, быстрой обучаемости, наблюдательности.

Рассмотренные четыре типа темперамента обычно не бывают представлены в "чистом виде". Люди, как правило, обладают смешанными темпераментами, но тот или иной вид темперамента преобладает.

Характер – совокупность свойств личности, определяющих типичные способы ее реагирования на жизненные обстоятельства

.

Рассмотрим структуру характера:

ТИПЫ ХАРАКТЕРА

ГАРМОНИЧЕСКИ

ЦЕЛОСТНЫЙ

ВНУТРЕННЕ

КОНФЛИКТНЫЙ,

ВНЕШНЕ АДАПТИРОВАННЫЙ

КОНФЛИКТНЫЙ

С ПОНИЖЕННОЙ

АДАПТАЦИЕЙ

ВАРИАТИВНЫЙ

ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА

ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ОТНОШЕНИЕМ:

К ОБЩЕСТВУ,

К СЕБЕ,

К ТРУДУ,

К ПРОДУКТАМ ТРУДА

ВОЛЕВЫЕ:

ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТЬ,

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ,

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ,

НАСТОЙЧИВОСТЬ,

ДИСЦИПЛИНИРОВАННОСТЬ

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ:

ИМПРЕССИВНОСТЬ,

ЭКСПРЕССИВНОСТЬ,

ПОНИЖЕННАЯ

ЭМОЦИОНАЛЬНОСТЬ,

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ

НЕУСТОЙЧИВОСТЬ,

ИМПУЛЬСИВНОСТЬ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ:

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ

ИЛИ ПРАКТИЧЕСКИЙ СКЛАД УМА,

ГИБКОСТЬ И ГЛУБИНА ИНТЕЛЛЕКТА,

ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ,

РАССУДИТЕЛЬНОСТЬ

И ДР.

КАЧЕСТВА ХАРАКТЕРА

ЦЕЛОСТНОСТЬ

СИЛА

ТВЕРДОСТЬ

УРАВНОВЕШЕННОСТЬ

АКЦЕНТУАЦИИ ХАРАКТЕРА

ВОЗБУДИМЫЙ

АФФЕКТИВНЫЙ

НЕУСТОЙЧИВЫЙ

ТРЕВОЖНЫЙ

Рис.2. Структура характера.

Акцентуация[9] характера – выделение какого-либо свойства или признака на фоне других, его особенное развитие.

Основные акцентуации характера – возбудимость, аффективность, неустойчивость, тревожность и др.

В основном выделяются четыре типа акцентуированных личностей: возбудимый, аффективный, неустойчивый, тревожный.

Способности.

Различаются общие и специальные способности.

Общие способности – необходимы для всех видов деятельности (способность к психическому отражению действительности, элементарный уровень развития восприятия, памяти, мышления, воображения, воли, способность к обучению, наблюдательность, общий уровень интеллектуального развития и др.).

Специальные способности – графические, художественно-литературные, конкретно-научные, практически-организационные и др.

Не существует хороших или плохих способностей, существует способность или неспособность индивида к той или иной деятельности.

Поведение личности определяется ее направленностью.

Направленность личности – совокупность потребностей и мотивов личности, определяющих главное направление его поведения.

Структура направленности личности:

1)     Социальная значимость отношений личности

2)     Целеустремленность личности

3)     Цельность личности

Характеристика индивидуально-психологических особенностей в зависимости от направления личности: экстраверсия (подчиненность поведения человека внешним впечатлениям) и интроверсия (подчиненность поведения человека внутреннему миру, чувствам, представлениям).

Благодаря своей направленности люди способны преодолевать препятствия, проявлять усилия и идти своим курсом.

Индивидуальный стиль деятельности – устойчивое сочетание особенностей выполнения разных видов деятельности одним и тем же человеком.

4. Малая социальная группа как социально-психологическая характеристика организации

Понятие и структура малых групп

Малая группа - это немногочисленные по составу объединения людей, члены которого имеют общую цель и находятся друг с другом в непосредственных личных контактах.

Малую группу характеризует психологическая и поведенческая общность её членов, которая выделяет и обособляет её, придаёт её относительную социально-психологическую автономию, отличает данную группу от остальных. Малые группы могут быть разными по количественному составу: от 2-3 до 30-40 человек; различными по структуре отношений, существующих между их членами; неодинаковыми по индивидуальному составу, характеру ценностей, норм и правил, которых придерживаются их члены, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности.

Условными или номинальными называются группы, которые объединяют людей, не входящих в состав ни одной малой группы.

В противоположность им выделяются реальные группы. Они представляют собой действительно существующие объединения людей, полностью отвечающие определению малой группы.

Естественными называют такие группы, которые складываются сами по себе, независимо от желания экспериментатора. Они возникают и существуют исходя из потребностей общества или включённых в эти группы людей.

Все естественные группы можно разделить на слаборазвитые и высокоразвитые. Слаборазвитые малые группы характеризуются тем, что в них нет достаточной психологической общности, налаженных деловых и личных отношений, сложившейся структуры взаимодействия, чёткого распределения обязанностей, признанных лидеров, эффективной совместной работы.

5. Формальные и неформальные группы. Исследование межличностных отношений в группе

Так же все естественные малые группы бывают формальными и неформальными.

Формальная группа – это группа, сформированная на основании каких-либо документов. Формальные группы создаются и существуют лишь в рамках официально признанных организаций. Формальной группой управляет назначенный руководитель.

Неформальная группа – это группа, сформированная на основании личных привязанностей, симпатий, общих потребностей, которые невозможно удовлетворить в формальной группе. Неформальной группой управляет добровольно установившийся лидер.

Когда люди находятся вместе, между ними возникают те или иные отношения. При этом меняется по своему качеству и сама группа, меняются ее возможности. И каждому из нас полезно знать не только свою роль в группе, но и уровень развития группы.

Способы исследования межличностных отношений в группе:

1.Социометрия – совокупность методик, предназначенных для выявления и представления в виде социограмм[10] и ряда специальных индексов системы личных взаимоотношений между членами малой группы.

2.Референтометрия

Социально-психологический климат в коллективе.

Социально-психологический климат – общая социально-психологическая характеристика состояния малой группы, качество межличностных отношений, сложившихся в ней.

Если человека назначают руководителем, всегда ли он задумывается над тем, как сложатся отношения между людьми в той группе, которой он будет руководить. Понимают ли его будущие сотрудники друг друга и поймут ли нового человека - руководителя. Настроение каждого из нас в огромной степени зависит от поведения и отношения людей, с которыми мы общаемся. Хорошее отношение радует, плохое огорчает, тревожит, настораживает. А руководителю еще труднее, потому что по своему социальному статусу он как бы противостоит группе людей, объединенных общим “мы”. И вот такое взаимодействие человеческого “я” и группового “мы” очень сложно и противоречиво, изменчиво и неустойчиво. Мы часто, говоря о коллективе, рассматриваем это взаимодействие как соотношение индивидуальности и коллективности, при этом, как правило, отдаем предпочтение коллективности. Отсюда - стремление к усреднению, уравниванию людей и нелюбовь к “выскочкам”, желание поставить их “на место”.

Такая тенденция очень вредна для развития общества, особенно его творческого, интеллектуального потенциала. Оказывается, что чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более дееспособным, человечным является и коллектив в целом. Поэтому так важно проникнуть в особенности тончайшей ткани взаимоотношений “я” и ”мы”, складывающихся в коллективе, которым мы руководим или собираемся руководить. Психология может стать здесь хорошим помощником.

Психологи А.А.Бодалев, В.Н.Панферов специально изучали в экспериментальных условиях, что производит наиболее сильное впечатление при знакомстве. Оказалось, первое, что бросается в глаза и запоминается человеку - это прическа, которая может менять лицо до неузнаваемости. После прически мы обращаем внимание на глаза человека. Третье – улыбка. А дальше мы уже присматриваемся к личным качествам. И тут в ход, как правило, идут сложившиеся социальные стереотипы, установки и эталоны восприятия, житейские представления, сформированные у каждого человека и, конечно, уровень психологической культуры в части умения воспринимать и оценивать другого.

Психологи различают три типа установки на восприятие другого человека: позитивная, негативная и адекватная. При позитивной установке мы переоцениваем положительные качества. Негативная установка приводит к тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности. Лучше всего, конечно, адекватная установка на то, что у каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника;

разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

оценку кандидатов на вакантную должность;

текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом “сотрудник” следует понимать также ”кандидат на должность”.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников сводится, как правило, к двум основным этапам: (а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; (б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

6. Психологические аспекты принятия управленческих решений

Этапы управленческого решения:

1.     Подготовка

2.     Реализация

3.     Исполнение

4.     Контроль

Групповое принятие решений – осуществляемый группой выбор одной из ряда возможных альтернатив.

Психологический анализ работы группы при принятии решения:

Групповые решения не сводятся к сумме индивидуальных решений, они имеют специфические особенности; в частности, при этом происходит сдвиг к риску – рискованность групповых решений может быть выше, чем решение каждого члена группы.

Фазы принятия группового решения:

1.     Установление фактов

2.     Оценка фактов

3.     Поиск решений

4.     Принятие решения

7. Психологическая сущность инноваций

Психологический барьер – неадекватная пассивность в результате возникновения сильных эмоций, избирательное торможение активности в результате низкой самооценки. Барьеры в социальном общении возможны как следствие неразвитости коммуникативных качеств, эмпатии и других личностных особенностей.

Типы психологических барьеров: самостоятельно!

8. Конфликт

Природа и социальная роль конфликтов.

Конфликты возникают почти во всех сферах человеческой жизни. Здесь мы будем рассматривать только те, которые происходят в группах и организациях.

Что же такое конфликт?

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.

Конфликт – столкновение противоположно направленных интересов, целей, желаний и позиций взаимодействующих субъектов.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.

Причины конфликтной ситуации:

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

·         ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

·         различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

·         взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности;

·         плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Основные типы поведения людей в конфликтной ситуации:

Выбор способа преодоления препятствий будет зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личности для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических воздействий. В результате конфликта данная система срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Необходимость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся “я - образу” индивида, системе ценностных ориентаций, снижающих самооценку индивида.

В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

·         приспособление, уступчивость;

·         уклонение;

·         противоборство;

·         сотрудничество;

·         компромисс.

Подробнее о них – в теме "Способы и правила разрешения конфликтов" в подтеме "Основные методы разрешения конфликтов (межличностные методы)".

Типы конфликтов и их характеристика.

Классификация конфликтов:

По направленности конфликты делятся на "горизонтальные", "вертикальные" и "смешанные". К "горизонтальным" относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К "вертикальным" конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и "вертикальные" и "горизонтальные" составляющие.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнёра, дискредитируя и унижая его.

По характеру причин конфликты делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует.

Этапы развития конфликта:

1.                             Напряженность, несогласие

2.                             Соперничество, враждебность

3.                             Агрессивность

4.                             Насилие, военные действия

Роль конфликта в развитии групп и организации.

Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации. В результате сложилось мнение, что конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления.

В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.

Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.

Психологические и нравственные последствия конфликта.

Конфликты могут иметь самые разные последствия, как позитивные, так и негативные. Основные последствия конфликтов представлены в таблице №1.

Таблица №1.

Последствия конфликтов

Позитивные

Негативные

разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте

получение новой информации об оппоненте

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом

представление о побежденных группах, как о врагах

стимулирование к изменениям и развитию

чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

снятие синдрома покорности у подчиненных

после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников

диагностика возможностей оппонентов

сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

Способы и правила разрешения конфликтов.

Основные методы разрешения конфликтов:

Существует несколько методов определения причин конфликта и путей его разрешения.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию.

Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

·         внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

·         структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

·         межличностные методы или стили поведения в конфликтах;

·         переговоры;

·         ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. “Я - высказывание” построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: ”Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом”.

Компоновка заявлений от “я” состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: “Когда на меня кричат…”, ”Когда на моем столе разбрасывают мои вещи…”, ”Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…”.

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от “я”, не нападая на них, но такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: “я обижен на вас…”, ”я буду считать, что меня вы не понимаете…”, ”я решаю все делать сам…”.

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное “я - высказывание”, в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

В качестве примера структурного метода управления конфликтом рассмотрим метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом - позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смерть групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие ”опасения”, можно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся в одном из отделов акционерного общества.

Ситуация

Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая оканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта (рис.3).

СПИРИДОНОВА

опасения:

потребности:

потеря контроля

уважение

подчиненных

быть подвергнутой

критике

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

ГРИГОРЬЕВА

КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА

потребности:

опасения:

потребности:

опасения:

самореализация

ущемление достоинства

нормальные отношения

интересная работа

невозможность

самостоятельность

нормально работать

Рисунок 3. Карта конфликта

Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

·         приспособление, уступчивость;

·         уклонение;

·         противоборство;

·         сотрудничество;

·         компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

1.степень реализации собственных интересов, достижения своих целей,

2.уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (см.рис.4).

противоборство

сотрудничество

КОМПРОМИСС

уклонение

уступчивость

уровень кооперативности, учета интересов другого

Рис.4. Формы поведения в конфликте

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

·         существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

·         отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

·         соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

·         участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

В зависимости от этапа конфликта рассматривается возможность ведения переговоров (см. табл.2).

Таблица 2

Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Этапы развития конфликта

Возможности переговоров

Напряженность, несогласие

переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились

Соперничество, враждебность

переговоры рациональны

Агрессивность

переговоры с участием третьей стороны

Насилие, военные действия

переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия

На некоторые из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,

вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним проявлением одного конфликта является “югославский кризис”.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

·         подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

·         предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

·         поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

·         завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры, и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

·         в чем состоит основная цель проведения переговоров (см.табл.№5)?

·         какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

·         если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

·         в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? Какая атмосфера ожидается на переговорах? Важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Таблица 3.

Возможные цели и результаты участия в переговорах

Формулировка целей

Возможные результаты

отражают в максимальной степени наши интересы

наиболее желательные для нас результаты

учитывают наши интересы

допустимые результаты

практически не учитывают наши интересы

неприемлемые результаты

ущемляют наши интересы

совершенно неприемлемые

Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, “задачи компании”, ”общий интерес”) стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. предыдущую таблицу), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

1.     Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2.     Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3.     Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4.     Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5.     Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6.     Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7.     Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

9. Коммуникативные структуры в организации

Коммуникации – контакты, общение, обмен информацией и взаимодействие людей друг с другом.

Модели внутрикоммуникативных сетей:

Централизованные

Децентрализованные

САМОСТОЯТЕЛЬНО!

10. Управленческое общение в деятельности руководителя

Общение — это процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями в совместной деятельности и включающий:

* восприятие, познание и понимание партнеров по общению (перцептивная сторона общения);

* обмен информацией (коммуникативная сторона общения);

* выработку единой стратегии взаимодействия (интерактивная сторона общения).

В общем виде общение выступает как форма жизнедеятельности, как способ объединения и развития людей. Социальный смысл общения заключается в том, что оно выступает средством передачи форм культуры и общественного опыта. Психологический смысл общения состоит в том, что в ходе этого процесса субъективный мир одного человека раскрывается для другого и происходит их духовное обогащение.

Общаясь с другими людьми, человек усваивает общечеловеческий опыт, исторически сложившиеся социальные нормы, ценности, знания, способы деятельности, а также формируется как личность.

Разновидности общения.

По используемым знаковым системам различают:

* вербальное (речевое) общение, которое в свою очередь делится на устную и письменную речь;

* невербальное (бессловесное) общение. По некоторым данным, от 60 до 80 % информации от собеседника мы получаем по невербальному каналу.

Невербальные средства общения чрезвычайно разнообразны. К основным из них относят визуальные, аудиальные, тактильные и ольфакторные.

К основным визуальным средствам общения относят:

* движения мышц лица, обычно называемые мимикой;

* движения рук, ног, то есть жесты;

* движения туловища, особенности походки и др., обычно называемые пантомимикой;

* пространственную и временную организацию общения (расстояния до собеседника, угол поворота к нему, персональное пространство и др.), называемую проксемикой;

* выражение лица, выражение глаз;

* позы, осанка, посадка головы;

* направление взгляда, визуальные контакты;

* кожные реакции - покраснение, бледность, потливость;

* подчеркивание или сокрытие особенностей телосложения (признаки пола, возраста, расы);

* средства преобразования природного телосложения (одежда, прическа, косметика, очки, украшения, татуировки, усы, борода и др.).

Выделяют две группы аудиальных средств общения:

* паралингвистические, характеризующие качество голоса, его диапазон, тональность (интонация, громкость, тембр, ритм, высота звука). Паралингвистические средства еще называют «вокальной мимикой»',

* экстралингвистические (речевые паузы, смех, плач, вздохи, кашель, хлопанье).

Тактильные средства общения включают все, что связано с прикосновениями собеседников (пожатие руки, объятия, поцелуи, хлопки по плечу и др.).

К ольфакторным средствам общения относят:

* приятные и неприятные запахи окружающей среды;

* естественный и искусственный запахи человека.

На невербальные средства накладывает сильный отпечаток каждая конкретная культура, поэтому нет общих норм для всего человечества.

Например, в течение часа общения финн совершает в среднем два жеста, француз — восемьдесят, итальянец — сто десять, мексиканец — более ста шестидесяти. Вот почему невербальный язык другой страны приходится учить так же, как и словесный.

По характеру связи общающихся общение делится на:

* непосредственное, как контакт «с глазу на глаз»;

* опосредованное, как неполный психологический контакт при помощи письменных или технических средств, отдаляющих во времени или на расстоянии получение обратной связи между участниками.

По количеству участвующих в общении людей различают:

* межперсональное общение, то есть непосредственные контакты людей в группах или парах, постоянных по составу участников;

* массовое общение, то есть множество непосредственных контактов незнакомых людей, а также коммуникация, опосредованная различными видами средств массовой информации.

Особенности управленческого общения

Управленческое общение - общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости исходя из выполняемых социальных ролей, направленное на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации.

Основные функции управленческого общения:

* выдача распорядительной информации (распоряжения, приказы, указания, рекомендации, советы и др.);

* получение обратной (контрольной) информации о ходе и итогах реализации распорядительной информации;

* выдача оценочной информации об итогах реализации задания.

Выделяют три взаимосвязанные стороны общения:

* перцептивную (то есть взаимовосприятие партнеров по общению);

* коммуникативную (то есть взаимообмен информацией);

* интерактивную (то есть взаимодействие партнеров по общению).

Перцептивная сторона общения заключается в восприятии внешних признаков собеседника, в соотнесении их с его личностными характеристиками, в интерпретации и прогнозировании на этой основе его поступков. В наблюдаемом сотруднике нам доступны для восприятия лишь внешние признаки, среди которых наиболее информативными являются внешний облик (физические качества и оформление внешности) и поведение (совершаемые действия и экспрессивные реакции).

Воспринимая эти качества, мы определенным образом оцениваем их и делаем некоторые умозаключения (часто бессознательно) о внутренних психологических свойствах партнера по общению. На основе восприятия внешности и поведения собеседника мы как бы «читаем» внутренний мир человека, пытаемся понять и выработать собственное эмоциональное отношение к воспринятому.

К наиболее существенным, свойствам можно отнести:

* выражение лица собеседника (мимику);

* способы выражения чувств (экспрессию);

* жесты (пантомимику);

* позы, положение тела и походку;

* внешний вид (одежду, прическу и др.);

* особенности голоса и речи.

Закономерности формирования первого впечатления. На основе многочисленных исследований психологи пришли к выводу, что первое впечатление формируется под воздействием трех факторов — фактора превосходства, фактора привлекательности и фактора отношения к наблюдателю.

Действие фактора превосходства проявляется чаще всего в условиях неравенства партнеров в той или иной сфере — социальной, интеллектуальной, групповой др. Суть его в том, что партнеры по общению склонны систематически переоценивать различные качества тех людей, которые превосходят их по какому-то существенному для них параметру. Если же они имеют дело с партнерами, которых они, по их мнению, в чем-то превосходят, то первые вторых недооценивают. Иначе говоря, происходит либо общая недооценка, либо общая переоценка партнера.

Очень многое зависит от того, нравится нам внешне наш партнер по общению или нет. Если человек нам нравится (внешне!), то одновременно мы склонны считать его более хорошим, умным, интересным и т.д., то есть переоценивать его психологические характеристики. Американский психолог А. Миллер, отобрав фотографии людей красивых, «обыкновенных» и некрасивых, показал их группе мужчин и женщин и просил их высказаться о внутреннем мире каждого из тех, кто был изображен. Наиболее красивые были оценены и как более уверенные в себе, счастливые и искренние, уравновешенные, энергичные, любезные, то есть более богатые духовно, чем некрасивые и даже «обыкновенные».

 Т.е. чем больше внешне привлекателен для нас человек, тем лучше он для нас во всех отношениях. Если же он непривлекателен, то и остальные его качества недооцениваются.

Фактор отношения к наблюдателю проявляется так: положительное отношение к нам вызывает тенденцию к приписыванию партнеру положительных свойств и отбрасыванию, игнорированию отрицательных. И наоборот, явное недоброжелательное отношение вызывает устойчивую тенденцию не замечать положительного и выпячивать отрицательное.

Таким образом, при формировании первого впечатления общее позитивное впечатление о человеке приводит к переоценке, а негативное — к недооценке неизвестного человека.

Из этого следует, что первичное впечатление всегда ошибочно. Так ли это? В действительности же это так и в то же время не так. Всегда восприятие партнера по общению одновременно и верное, и неверное: оно более точное в отношении главных в данный момент характеристик (возраст, социальная группа, примерный род занятий, место жительства и др.), по которым мы строим поведение, и менее точное в отношении остальных характеристик.

Для действия фактора превосходства важны одежда человека и весь его антураж. В одежде для нас важна цена ее. При этом под ценой одежды понимается не столько денежное выражение этой цены, сколько ее дефицитность и модность.

Серьезное значение имеет силуэт одежды. На основе ряда исследований выявлено, что высоко статусным считается силуэт, приближающийся к вытянутому прямоугольнику, с подчеркнутыми углами (особенно плечевыми), а низко статусным — силуэт, приближающийся к шару, не содержащий выраженных углов (свитер, куртка). Для практики управленческого общения вывод очевиден: воздействие руководителя будет действеннее, если он будет общаться с подчиненными, будучи одетым в строгую форму одежды, строгий деловой костюм.

Имеет значение и цвет одежды. Высоко статусными считаются цвета ахроматической окраски черно-белой гаммы (даже некоторые оттенки серого), а низко статусными — яркие, насыщенные и чистые цвета (кроме белого и черного).

На формирование фактора превосходства оказывает серьезное влияние манера поведения собеседника (как сидит, ходит, разговаривает, куда смотрит и др.). Превосходство проявляется в независимости собеседника. Во-первых, независимость от партнера (человек показывает, что ему неинтересен тот, с кем он общается). Во-вторых, независимость от обстоятельств общения (человек как бы «не замечает» свидетелей, неудачно выбранного момента, своей бестактности, различных помех). Наконец, в-третьих, независимость от неписаных норм общения (разваливается в кресле, на собеседника старается не смотреть, а смотрит в сторону, в окно, в процессе общения осматривает свои ногти, употребляет много специальных терминов и иностранных слов и др.).

Важно заметить, что проявление независимости собеседником сказывается только при нашей готовности признать эту независимость обоснованной, определяемой значимостью ситуации. Таким образом, действие фактора превосходства начинается тогда, когда человек фиксирует превосходство другого над собой по знакам в одежде и манере поведения.

Привлекательность - понятие социальное уже потому, что оно различалось у разных народов и в разные времена. Отсюда следует, что знаки привлекательности надо искать не в размере глаз или цвете волос, а в социальном значении того или иного признака (есть одобряемые или неодобряемые обществом или конкретной социальной группой типы внешности). Это во многом объясняет действие фактора привлекательности. Для нас привлекателен тот партнер по общению, который стремится приблизиться к типу внешности, максимально одобряемому социальной группой, к которой мы принадлежим. Но еще более привлекательны для нас замеченные усилия, затраченные собеседником на получение социально одобряемой внешности. Таким образом, знаками привлекательности являются усилия человека выглядеть социально одобряемым в какой-либо группе.

Для руководителя важно знать, как формируется фактор отношения к наблюдателю. Знаком отношения к нам является все, что свидетельствует о согласии собеседника с нами. Исследования Карри и Кени показали, что чем ближе мнение другого человека к собственному, тем выше оценка этого человека, и наоборот: чем выше оценивался некто, тем большее сходство его взглядов с собственными от него ожидали. Разногласий с позицией привлекательного лица испытуемые попросту не склонны замечать.

Различают прямые и косвенные признаки согласия, формирующие рассматриваемый фактор. К прямым признакам относят мнение собеседника, сходное с нашим: чем оно ближе к нашему, тем выше оценка собеседника в наших глазах. Косвенными признаками служат ободряющие и одобряющие кивки, время от времени появляющаяся в нужных местах естественная улыбка, возгласы «Да», «Вот именно», «Конечно», «Естественно» и др.

Механизмы взаимовосприятия, т.е. что позволяет нам быстро сформировать первое впечатление. В основе этого процесса лежит действие механизма стереотипизации. Под социальным стереотипом понимается устойчивый образ или представление о каких-либо явлениях или людях, свойственное представителям той или иной социальной группы. Например, когда мы слышим неправильное с точки зрения русского языка выражение «лицо кавказской национальности», мы это «лицо» не видим, но представить его можем во всей его неповторимой индивидуальности. Для ситуаций управленческого общения такими расхожими стереотипами будут выражения «грубый начальник», «ленивый подчиненный» и др. Главная задача социального стереотипа — позволить нам быстро сориентироваться в ситуации общения.

Проблема надежности восприятия невозможна без учета ряда эффектов в процессе действия механизма стереотипизации. Наиболее типичными из них являются:

* хало-эффект, то есть грубое обобщение, оценка в черно-белых красках;

* эффект снисхождения, то есть слишком положительная оценка наблюдаемых событий, поступков;

* эффект центральной тенденции, то есть стремление усреднять оценки наблюдаемых процессов и явлений;

* эффект ореола, то есть тенденция связывать характеристику одной черты характера с другими свойствами человека. Например, высокий научный интеллект, в представлении большинства людей, ассоциируется с высоким благородством или хорошо развитым чувством общественного долга. Внешне привлекательным людям часто приписывают благородные черты характера;

* эффект контраста, то есть склонность подчеркивать противоположные своим положительным чертам черты окружающих;

* эффект проекции, то есть склонность приписывать негативные свойства своего характера, а также мотивы своего поведения другим. Так человек, который часто говорит неправду, чаще всего не верит и другим.

Идентификация (позднелат.— отождествляю) представляет собой способ познания другого человека, при котором предположение о внутреннем состоянии собеседника строится на основе попыток поставить себя на место этого собеседника. То есть происходит уподобление себя другому. При идентификации с другим познаются его нормы, ценности, поведение, вкусы и привычки.

Эмпатия — это эмоциональное вчувствование или сопереживание другому. Через эмоциональный отклик мы понимаем внутреннее состояние другого. Эмпатия основана на умении правильно представлять себе, что происходит внутри другого человека, что он переживает, как оценивает окружающий мир. Известно, что эмпатия тем выше, чем больше человек способен представить себе, как одно и то же событие будет воспринято другими людьми, и чем лучше он способен понять право на существование этих разных точек зрения.

Аттракция (фр., буквально — привлечение, притяжение) — это умение добиться благоприятного, стойкого положительного отношения собеседника к нам; это способность позитивно расположить, настроить его по отношению к нам. В данном случае понимание партнера по общению возникает благодаря формированию привязанности к нему, дружеского или глубокого интимно-личностного отношения.

Рефлексия (позднелат. — обращение назад) - это механизм самопознания в процессе общения, в основе которого лежит способность человека представлять и осознавать то, как он воспринимается партнером по общению.

Каузальная атрибуция (от лат. — причинность и а11пЪи1ю — приписывание) — это механизм интерпретации поступков и чувств другого человека, стремление к выяснению причин поведения субъекта.

11. Власть и лидерство

Лидерство

Лидер – член группы, чей авторитет, власть или полномочия безоговорочно признаются остальными членами малой группы, готовыми следовать за ним.

Роли лидера в бизнесе принято уделять большое внимание. Идеальна та ситуация, когда лидер и руководитель соединяются в одном человеке. Когда практикующий руководитель одновременно является идеологом процесса. И наоборот, когда человек, выдвигающий идею, способен организовать ее практическую реализацию, когда он готов к тому, какие последствия повлечет эта реализация.

Таким образом, на первый взгляд можно выделить несколько факторов воздействия, которые может оказывать лидер на процесс бизнеса, а именно:

·     идеологический;

·     административный;

·     стимулирующий;

·     корректирующий;

·     фактор ответственности.

Поговорим об этом подробнее.

Идеологическая роль лидера в процессе достижения конечного результата является, пожалуй, наиболее яркой и однозначной. Действительно, всегда должен найтись один человек, который бы четко и точно сформулировал цели и задачи совместной деятельности. Причем, здесь нужно говорить о целях и задачах в общественном смысле.

Такая оговорка существенна - мы не рассматриваем мотивы и цели какого-либо конкретного человека, принявшего на себя роль лидера. Мы не отвечаем на вопросы “Что движет этим человеком?”, “Зачем этому человеку власть?”, “Мог бы такой человек быть на другом месте, играть другую роль?”, “Имеет ли право (с этической точки зрения) такой человек занимать эту роль?” и т.д.

Эти вопросы - удел психологии, и они более индивидуализированы, чем рассматриваемое нами направление деятельности индивидуума как представителя общества, а не индивидуума - отдельно взятого конкретного человека.

Когда мы говорим о целях и задачах бизнеса в общественном смысле, имеется в виду следующий спектр вопросов:

·     Что мы можем сделать нового?

·     Что мы можем сделать лучше других?

·     Кому нужно то, что мы собираемся делать?

·     Сможем ли мы получить прибыль?

·     Как мы будем это делать?

·     Что для этого нужно?

Причем, последние вопросы уже более конкретизированы и зачастую ответы на них содержат технические характеристики, детальный анализ.

Таким образом, присутствует необходимость формализовать общественную потребность и общественную оправданность того или иного вида деятельности. И лидер - это тот индивидуум, который разрабатывает общую концепцию, методологию такой деятельности, это тот человек, который принимает на себя право и ответственность провозглашать от имени общества его, общества, потребности применительно к своему виду бизнеса.

Есть специальная наука, которая рассматривает вопросы выдвижения общественно-активного элемента, способного возглавить общественно-политическое движение. Это наука политология.

На примере рассмотрения индивидуума как лидера можно наглядно проследить взаимосвязь и преемственность наук. Действительно, формированием лидера интересуется и политология в общественно-политическом смысле, и психология в аспектах становления и развития личности, этика и эстетика изучают роль лидерства в свете общественной морали. Философия объединяет все эти науки, которые в общественном смысле каждая по-своему применима к анализу вопросов, связанных с бизнесом.

Бизнес на современном этапе - это, на мой взгляд, определенного рода философское учение и, в соответствии с этим, программа действий каждого отдельного индивидуума. Получение прибыли нередко становится самоцелью многих и многих людей, которых, вследствие этого, объединяет очень много характерных черт, мнений, стереотипов поведения. Соответственно, когда объективно существует некая общность людей, у которых в их морально-этическом кодексе присутствует некие единые ценности, которыми они руководствуются и в своей жизни, и в общении с другими индивидуумами, при принятии решений, то мы можем говорить о философии.

Любой процесс можно рассматривать с двух точек зрения. Во-первых, как индивидуум влияет на этот процесс. Во-вторых, как этот процесс влияет на самого индивидуума.

В рассматриваемом нами аспекте индивидуум, принявший на себя роль лидера, оказывает влияние на общество, предлагая ему результат своей деятельности в виде товаров и услуг. Но и общество влияет на этого человека и его деятельность. С одной стороны, как уже отмечалось выше, лидер принимает на себя функцию высказывания общественного мнения, формулировки общественной потребности. С другой стороны, общество постоянно изменяется как живой организм (в том числе и под влиянием результатов бизнеса) и, следовательно, изменяются и его запросы, а значит, предпосылки для создания и условий существования бизнеса.

Роль лидера более заметна потому, что в силу самой этой роли, влияние лидера на общество более существенно, нежели любого иного участника исследуемого процесса. Можно много говорить о лидере как руководителе, администраторе, организующей структуре. Но в этой части исследования наиболее интересно именно глобальное взаимодействие.

Действительно, один человек, как индивидуум, движимый своими личными целями - такими как удовлетворение амбиций, самовыражение, безусловно, получение прибыли, - может ли он при этом воздействовать на общество в целом? И если да, то как?

Допустим, активный человек находит некую область, некую новую идею, сулящую ему деловой успех в случае ее реализации. Влияние такого индивидуума на общество заключается в том, что он заполняет своим интеллектуальным потенциалом эту свободную до сих пор нишу. Таким образом, общество вынуждено пользоваться результатами деятельности такого человека, причем от того, как был получен конечный результат, каким он был получен, зависит реакция общества и, следовательно, дальнейшее воплощение идеи лидера-индивидуума.

Теперь рассмотрим лидера как администратора. Простейший пример административно-хозяйственной деятельности - от того, какой предстанет перед публикой произведенные виды продукции или услуг, зависит, как и кем они будет востребованы. Следовательно, воплощение поставленной задачи не менее важно. Пример с упаковкой - классический из любого учебника по экономике.

Причем, здесь важны те только изучение и анализ общественной потребности, но и прогнозирование окончательной реализации конечного продукта - вплоть до зарисовки конкретного человека, востребующего этот продукт, включая определение его принадлежности к той или иной социальной группе.

Именно такая конкретизация иллюстрирует высказанный ранее тезис о том, что конечной целью любого бизнеса общество - если не все общество в целом, то некоторая его часть. И именно это общество как потребитель результатов бизнеса одновременно является стимулом развития этого бизнеса.

Взаимодействие производителя продукции и ее потребителя идет вкруговую. Действие первой цепочки мы уже рассмотрели. Утверждалось, что создание какого-либо нового бизнеса влияет на общество. Последнее изменяется и, следовательно, изменяются предпосылки для становления и развития уже именно этого бизнеса. Многие страницы исследований по экономики посвящены проблеме выживания в постоянно меняющихся условиях внешнего рынка, общественной среды. И они утверждают, что для того чтобы выжить в таких условиях, бизнес сам обязан меняться, угадывая при этом тенденции внешних изменений.

Этот элемент угадывания требует большого знания, чутья. Кто возьмет на себя ответственность корректировать текущую деятельность, предвосхищая события, делая полшага вперед. Любая большая фирма, пытающаяся выжить, имеет специализированный отдел, который занимается развитием, предлагая новые идеи, направления деятельности, методы и подходы. Большая фирма может позволить себе консолидировать много умных голов для решения одного вопроса. Но в любом случае, принятие окончательного решения в утверждении таких новых разработок, лежит на одном индивидууме - лидере.

При принятии индивидуумом собственных и утверждении чужих решений, при наличии всегда собственного мнения, настойчивости в его реализации и воплощении, смелости возможного изменения первоначальных планов, непременно нужно заметить, что вероятность ошибки при этом столь же высока, как и вероятность удачи. Следовательно, в случае неверного расчета, человек, осуществивший этот расчет, должен иметь мужество признать собственные ошибки. Более того, он должен быть готов нести ответственность за эти ошибки и последствия, которые они повлекли для его бизнеса и для всего общества в целом.

Именно тот инициатор, который еще до начала осуществления задуманного проекта, готов отвечать за его последствия в равной степени с ожидаемой выгодой, - более всего близок к удаче. Здесь можно говорить об ответственности как финансовой, так и юридической, и моральной в случае публичного осуждения, неприятия обществом плодов деятельности.

Здесь можно привести множество разнообразных примеров. Например, издатель порнографического журнала должен быть готов к осуждению его деятельности со стороны поборников нравственности - таких же представителей общества, как он сам. Чиновник, принимающий решение, должен быть готов к тому, что те, на ком отразятся результаты принятия именно этого решения, как минимум, не будут уверены в его целесообразности. Врач, назначающий лекарство, должен иметь в виду возможные побочные эффекты от действия этого лекарства.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что прогнозирование общественной реакции на произведенную продукцию или услугу (как с финансовой стороны - возможную прибыль, и в плане воздействия результатов деятельности на общество) может существенно помочь в успешной реализации проекта.

12. Психология управленческого воздействия в деятельности руководителя

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ – это проникновение одной личности в психику другой личности с целью перестройки, изменения взглядов, мнений, отношений, мотивов, установок.

В качестве основных способов управленческого воздействия выделяют внушение, заражение, подражание и убеждение.

Под внушением понимается способ психологического воздействия, основанный на некритическом восприятии и принятии индивидом информации, которая не нуждается в доказательствах и логике, которая содержит готовые выводы.

К основным закономерностям протекания процесса внушения относят следующие:

* с возрастом индивидов, а, следовательно, с увеличением социального опыта эффективность внушения снижается, увеличивается скепсис по отношению к этому способу воздействия;

* эффективность внушения зависит от психофизиологического состояния индивидов: в большей мере внушаемыми оказываются люди утомленные, ослабленные физически, чем обладающие хорошим самочувствием, у которых высокий жизненный тонус. Вероятно, действие этой закономерности объясняет высокую «эффективность» мероприятий, проводимых различными «целителями» и «знахарями»;

* решающим условием эффективности внушения является авторитет руководителя (или его конкретно, или той социальной группы, которую он представляет), создающий особый, дополнительный стимул воздействия — доверие к источнику информации. Авторитетность руководителя выполняет функцию так называемой «косвенной аргументации», своего рода компенсатора отсутствия прямой аргументации.

Под заражениемпонимается способ психологического воздействия, основанный на бессознательной, невольной подверженности индивида определенным эмоциональным состояниям, передающимся извне.

Наиболее яркий пример действия заражения — состояние паники. Сам термин происходит от имени греческого бога Пана, покровителя пастухов, пастбищ и стад, вызывавшего своим гневом безумие стада, бросавшегося в огонь или пропасть по незначительной причине. Паника — возникающее в общности людей определенное эмоциональное состояние деструктивного характера, являющееся следствием либо дефицита, либо избытка информации о каком-либо важном явлении.

Что можно противопоставить панике как явлению? Наиболее эффективно использование ее же эффектов. Мы уже говорили, что в основе возникновения паники лежит бессознательное принятие опрёделенных образцов поведения. Значит, должен найтись человек, способный предложить образец поведения, способствующий восстановлению нормального эмоционального состояния.

Смысл этого образца поведения: все в порядке, информация оказалась не столь страшной или ложной, ситуация под контролем либо: ситуация сложная, но мы с ней справимся. Такой пример поведения может показать, прежде всего, руководитель. Именно от его решительных и смелых действий во многом зависит, пойдет ли паника на убыль или будет продолжаться дальше.

Под подражаниемпонимают способ психологического воздействия, основанный не только на принятии внешних черт поведения другого человека или массовых психических состояний, но и на воспроизведении индивидом черт и образцов демонстрируемого поведения.

Подражание как способ психологического воздействия осуществляется по определенным законам:

* во-первых, подражание идет от внутреннего к внешнему (то есть внутренние образцы вызывают подражание раньше, чем внешние; духу религии подражают раньше, чем обрядам);

* во-вторых, низшие по социальной лестнице подражают высшим (деревня — городу, жители маленьких городов — жителям столицы и др.);

* в-третьих, чем старше и образованнее человек, тем меньше он подвержен простейшим образцам подражания, тем более сложные формы приобретает сам процесс подражания. У взрослых, в отличие от детей, подражание есть побочный способ освоения мира, причем главный упор делается на внешний рисунок.поведения, не затрагивая глубоких личных характеристик.

Под убеждениемпонимается преимущественно интеллектуальное психологическое воздействие, основанное на передаче логически выстроенной информации и ставящее целью добровольное ее принятие в качестве побудительного мотива деятельности. Другими словами, при убеждении достигается не просто принятие информации, а внутреннее согласие с ней, причем окончательный вывод должен быть сделан принимающим информацию самостоятельно.

Проще поддаются убеждению лица, которые имеют яркое, живое воображение; ориентируются скорее на других, чем на себя; имеют несколько заниженную самооценку и др. .

На повышение эффективности убеждения оказывают влияние следующие условия:

* умение установить контакт, вызвать доверие;

* выдержка, терпение и такт;

* умение доказывать, разъяснять, опровергать;

* подача новых идей так, чтобы они ассоциировались с уже усвоенными;

* личная убежденность, искренность;

* обеспечение одинакового понимания терминов, понятий и выражений, используемых сторонами;

* учет индивидуальных и возрастных особенностей убеждаемого и психологии малой группы.

Сама процедура убеждения включает три вида убеждающих воздействий:

1. Информирование.

2. Разъяснение.

3. Доказательство и опровержение.

13. Мотивация деятельности

В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. При всей примитивности изложения ситуации, она все еще часто встречается. Старый армейский анекдот: "Копать от забора до обеда" лишний раз демонстрирует "желание" военнослужащих выкопать побольше.

На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Даже Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное).

Касаясь терминологии, внешнее вознаграждение – это зарплата, премия, другие материальные ценности, льготы, новый кабинет и т.п.; внутреннее вознаграждение – это похвала, самореализация, удовольствие от выполненной работы и т.д. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу (см.рис.2).

ПОТРЕБНОСТЬ В

РЕАЛИЗАЦИЯ ЦЕЛЕЙ, СПОСОБНОСТЕЙ,

ЭСТЕТИЧЕСКИЕ

ГАРМОНИЯ,СИММЕТРИЯ,

ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ

ЗНАТЬ, УМЕТЬ, ПОНИМАТЬ,

ПОТРЕБНОСТЬ УВАЖЕНИЯ

КОМПЕТЕНТНОСТЬ, ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХОВ,

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНАД

ПРИНАДЛЕЖАТЬ К ОБЩНОСТИ, НАХОДИТЬСЯ РЯДОМ

ПОТРЕБНОСТЬ В

ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ЗАЩИЩЕННЫМ, ИЗБАВИТЬСЯ

ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ

ГОЛОД, ЖАЖДА,

САМОАКТУАЛИЗАЦИИ

САМОРАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ

ПОТРЕБНОСТИ

ПОРЯДОК, КРАСОТА

ПОТРЕБНОСТИ

УЧИТЬСЯ, ИССЛЕДОВАТЬ

(ПОЧИТАНИЯ)

ОДОБРЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ, АВТОРИТЕТ

ЛЕЖНОСТИ И ЛЮБВИ

С ЛЮДЬМИ, БЫТЬ ПРИЗНАННЫМ И ПРИНЯТЫМ

БЕЗОПАСНОСТИ

ОТ СТРАХА, НЕУДАЧ И АГРЕССИВНОСТИ

ПОТРЕБНОСТИ

ПОЛОВОЕ ВЛЕЧЕНИЕ И ДР.

Рис.5. Иерархия (пирамида) потребностей человека (по А.Х.Маслоу)

Создаётся впечатление, что советское руководство попыталось достичь вершины, забыв об основании. Пресловутые почётные грамоты с маленькой премией были плохим поощрением труда. Как следствие, персоналу не было стимула выкладываться ради мифической вершины пирамиды при полной необустроенности быта.

Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория Х, или как её называют, метод “кнута и пряника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 4).

Таблица 4.

Традиционный подход

Современный подход

Теория Х

Теория Y

Теория Z

1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать .

1. Работа является желанной для большинства сотрудников.

1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)

2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.

2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.

2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.

3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.

3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.

3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.

4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.

5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.

5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

На мой взгляд, в такой таблице к первому столбцу можно отнести наиболее необразованных и нерадивых работников. Сомнительна их потребность во внутренней мотивации. Можно также сказать, что движение от левого столбца к правому есть процесс эволюции персонала. Статистика говорит, что только 1-2% людей стремится к вершине пирамиды Маслоу. Таким людям надо предоставить возможность самовыражения, обеспечив, естественно, стабильным основание пирамиды. Внутреннее поощрение приносит свои плоды только при социальной защищённости работника. В противном случае, энтузиазм от похвалы – продукт скоропортящийся.

Сталин не зря говорил, что кадры определяют всё. Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.

Но в настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу, и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России).

Говорить о Японии можно много и долго. Один советский журналист писал, что, прожив в Японии неделю, европеец пишет роман, прожив месяц, он пишет повесть, прожив много лет, получается короткий рассказ. Это абсолютно другой мир. Можно только пытаться предположить, что корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Почти наверняка наибольшее значение, для них имеет внутренне вознаграждение. Хотя нельзя забывать, что традиционно пожизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию. Надо по возможности учиться у японских менеджеров.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 8 способов вознаграждения:

1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля.

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

·     хвалите сразу

·     хвалите работу человека

·     говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал

·     после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера и наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль.

Повременная или поденная оплата. «Поденная оплата противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой» - писал Эмерсон Гаррингтон в работе "Двенадцать принципов производительности". Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать.

Сдельная оплата.        Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает система СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

·     25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

·     75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).

В целом по всем компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %.

Система “РАККЕРА”. По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.

Участие в прибылях. Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п. Эта система, как говорилось выше, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего, это крупные фирмы.

Рассмотренные системы стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьезный, на мой взгляд, недостаток, как определённая субъективность при определении норм.

Большой акцент сейчас делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.

Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом.

Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но, прежде всего, от повременной системы, при этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее.

На предприятиях таких фирм, как “Дженерал Моторс” и “Тойота” повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере, рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно, надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех. Что трудно. Хотя методы есть.

К примеру, если плохо впаять резистор в печатную плату, то изделие признаётся бракованным, и ко всей бригаде применяются штрафные санкции. После этого внутри коллектива, обычно, быстро разберутся, кто плохо работает. Это достаточно действенный метод. Как студент 6-го курса я скажу, что на младших курсах именно такие рубежи контроля, как сессии, помогли мне приобрести тот багаж знаний, который я имею сейчас. К сожалению, теория Х будет ещё долго оставаться реальностью. Поэтому разумный контроль никогда не повредит.

Трудно говорить о мотивации для некой абстрактной производственной области. В этой короткой работе я только пытался охватить основные тенденции. Очевидно, что прямое копирование методов управления применяемых в машиностроении будет неэффективно в розничной торговле. Очевидно только то, что стимулирование сотрудника будет осуществляться целым комплексом мероприятий.

14. Управленческие технологии

Психологическое управление в рекламе

Современные рекламные специалисты США придерживаются теории трех психологических состояний:

1)                 человек знает, что с ним происходит, и может объяснить это;

2)                 человек отдает себе отчет в своих чувствах, но не может объяснить их причину;

3)                 человек ничего не знает ни о своем состоянии, ни о вызвавших его причинах.

Особенно усиленно изучаются в последнее время состояния второе и третье. Это область анализа мотивов. За звание родоначальника этого направления спорят между собою Эрнест Лихтер, руководитель Института анализа мотивов, и Лун Ческин, директор Института цвета.

Анализ мотивов приобретает все больше последователей. Психологов, работающих на рекламу, насчитывается ныне в США, по крайней мере, семь тысяч. Они числятся либо в штате рекламных фирм, либо непосредственно в штате предприятий. Д-р Лихтер утверждает, что к приобретению товара побуждают чувства, таящиеся в глубинах мозга, и именно их надо мобилизовать при помощи рекламы.

Исследованием мотивов занимаются крупнейшие рекламные фирмы. Такими исследованиями руководят весьма авторитетные специалисты, заставляющие своих подчиненных повышать квалификацию при помощи лекций и чтений соответствующей литературы, куда входят уже сотни названий, в том числе и работы И.П.Павлова.

Методы исследования мотивов нередко черпаются из психиатрической клиники. К ним относится, к примеру, психоаналитическая беседа, проводимая также по телевидению и имеющая целью выявить все оттенки чувств, вызываемые, в частности, интимными товарами (слабительные, средства от пота, полноты, гигиенические салфетки и т.п.).

Применяются также методы замаскированные, когда исследуемые лица не подозревают цели опыта и обнаруживают себя косвенным путем, описывая, например, незнакомую картину или толкуя причудливые чернильные пятна (тест психиатра Германа Роршаха). Такой метод носит название проекционного.

Кроме психологических используются физиологические методы исследования, например, кожно-гальванического рефлекса.

Производятся исследования при помощи гипноза, позволяющие восстановить давно воспринятые впечатления, выявить склонность испытуемых к одним маркам товара и отрицательное отношение к другим.

Опыты с подпороговыми эффектами. В одном кинотеатре во время демонстрации фильма на экране появилась реклама мороженого. Вспышки были очень короткими, но достаточными для того, чтобы их заметили. В результате резко увеличилась продажа мороженого. После этого были проведены успешные опыты также с телезрителями, но специалисты считают, что такие опыты больше подходят для кино.

"Люди странно преданы своей марке сигарет, но да же при специальных испытаниях не могут отличить ее от других. Они курят целиком ее образ". Такой вывод сделали авторы одного исследования. Задача рекламы, стало быть, состоит в том, чтобы создать в умах потребителей такие образы товаров, которые в условиях конкуренции побуждали бы их приобрести рекламируемое. Это тем более необходимо, что многие предметы потребления стандартизированы. Только шесть человек из 300 испытуемых смогли различить марку трех предложенных им сигарет.

Специальными исследованиями установлено, что только незначительная часть покупателей автомобилей интересуется их техническими качествами. Для подавляющего большинства он имеет социальное и психологическое значение, как символ их индивидуальности и общественного положения. В одном исследовании установлена даже связь между маркой машин и наиболее ей соответствующей (по мнению исследователей) личной и общественной характеристикой предполагаемого покупателя. О таком лице опытный психолог может заранее сказать, какие он курит сигареты, какой потребляет крем для бритья, какой бритвой бреется, и какой авторучкой пишет.

В других случаях реклама строится на смягчении или подавлении чувства вины, испытываемой потребителями при покупке некоторых товаров, например, сигарет, кондитерских изделий, алкогольных напитков (чувство вины за нарушение гигиенических правил).

Установлено, что люди курят, чтобы освободиться от напряженного состояния, стать более общительными или уравновешенными, наградить себя за труды. Курящие подростки демонстрируют этим свою самостоятельность, зрелость. Курящие молодые люди выглядят старше, а пожилые - моложе.

"Вина" потребителей конфет была смягчена тем, что стали выпускать маленькие или плиточные конфетки, которые можно есть по кусочку, не нарушая их вида. Это же рекомендовалось текстом рекламы, добившейся заметного успеха в сбыте "запрещенных" сластей.

Исследованиями страха перед воздушной катастрофой установлено, что люди не столько боятся своей смерти, сколько реакции семьи на их гибель. Один из исследованных мужчин представлял себе, как жена, узнав о его гибели, скажет: "Проклятый дурак, не мог ехать поездом". В результате авиакомпании стали изображать на своей рекламе женщину и убеждать ее (текстом рекламы), что таким путем муж скорее к ней вернется. Одновременно стали подбирать стюардесс и пилотов, умеющих говорить спокойно, убедительно, и более того, стали даже специально учить персонал таким интонациям. (Образец объявления: "Компания ищет пилота, который умеет так же хорошо говорить по радио, как он ведет машину")

Многие клиенты боятся банков и предпочитают брать взаймы у частных заимодавцев, хотя те берут более высокий процент. Лихтер объясняет это более строгим моральным авторитетом банка, под контроль которого попадает должник. При сделке с частным кредитором роли меняются: должник осознает свое моральное превосходство над ним, и таким образом "более высокий процент - это небольшая компенсация за эмоциональное равновесие".

Реклама зубной пасты стала в последнее время (после соответствующих изысканий) строиться на внушении беспокойства лицам, не прибегающим к ней. Одна фирма сильно преуспела, прибегая в рекламе к смягчению чувства вины потребителей при помощи заявления, что предлагаемая паста хороша также для тех, кто не может чистить зубы после каждой еды.

Другие глубинные мотивы, используемые в рекламе:

o    Чувство уверенности (домашние холодильники, кондиционеры воздуха).

o    Надежность (мыло, патентованные фармацевтические средства).

o    Самоудовлетворение (экскаваторы: машинисты обижались на то, что их изображают едва видными по сравнению с машинами; продажа усилилась, когда на рекламе стали показывать машинистов хозяевами машин, а не придатком к ней).

o    Творческие наклонности (садоводством увлекаются пожилые люди, которые не могут уже иметь детей; работа на земле - компенсация бездетности. Печение торта напоминает рождение ребенка, торт - символ ребенка. Сухое печенье - символ плохого ведения хозяйства, женщины против него, как и против концентратов; совет: не давать им все в готовом виде, а оставлять что-нибудь для их хозяйственной самодеятельности. При продаже готовых домов умышленно оставляют некоторые мелкие недоделки, чтобы удовлетворить потребность покупателей в самодеятельности. В патентованных лекарствах оставляют небольшие пробелы для вмешательства врачей)

o    Объекты любви (изображение матери сопровождает выступление пианиста Либерейса, а его самого показывают на рекламе "со всеми ямочками", привлекающими бездетных женщин).

o    Сила (мощные автомобильные моторы; "полная мощность" на рекламе бензина "ЭССО"; моторные лодки).

o    Семейные традиции (вино "Добрые старые времена - родное сладкое домашнее вино - вино, которое делала бабушка". С такой рекламой выступала самая крупная в винодельческой промышленности компания).

o    Бессмертие (страхование жизни: женщин надо страховать, не напоминая им, что они стареют; мотивы настойчивости и пользы страхового агента, а также обеспеченности семьи после смерти застрахованного кормильца бессмысленны. Надо обещать застрахованному "надежду на бессмертие", достигаемое через гарантию от забвения: мужчина и после смерти будет руководить своей семьей - "герой, вечный защитник, кормилец, утешитель и руководитель").

Психологическое воздействие на нас как граждан. Политика и создатели образа.

Кампания по выбору президента 1952 года (в которой конкурировали Эйзенхауэр от республиканской партии, выбранный президентом, и Стивенсон от демократической) проводилась по всем правилам современной крупнейшей национальной рекламной кампании. И это не удивительно, так как в числе руководителей этой политической кампании были виднейшие специалисты по рекламе и известные рекламные фирмы. В основу кампании были положены отнюдь не убеждения кандидата и не его политическая платформа, - требовалось созидать "образ" президента в таком же смысле, как по учению психоаналитиков создается образ товара. Задача при выборе президента такая же, как при продаже двух одинаковых по качеству тюбиков зубной пасты разных фирм: победу одержит та, название которой сильнее внедрено в память потребителей. В связи с этим он предложил напоминать об Эйзенхауэре (на которого работал) ежедневными короткими (в несколько минут) сообщениями. В сценарии кампании предусматривались и тщательно разрабатывались малейшие детали "образа": выражение лица, голос, интонации, костюм, прическа и даже цвет оправы очков. Наименьшее значение придавалось содержанию речей: во время получасовой демонстрации по телевидению кандидату, случалось, давали на выступление не более минуты. Стивенсон в этой кампании провалился по той причине, что у него было меньше денег, чем у его противника. Крупные рекламные фирмы ему не помогали, так как боялись вызвать недовольство своих заказчиков - республиканцев. Однако со Стивенсоном проделывали то же, что с Эйзенхауэром, и он однажды с горечью произнес: "Мысль о том, что вы продаете кандидатов на высокие посты, как овсяную кашу для завтрака, предельно оскорбительна для демократии".

На счет признания методов глубинной рекламы имеются разные взгляды. Директор одной фирмы сказал так: "Ученые профессора и люди с кристально чистой душой изучают психику покупателей. Они пытаются доказать, что продажа регулируется либидо или подсознательной ненавистью мужчин к своим отцам. Фактически же потребителям нравятся премии, и нравится получать что-нибудь ни за что. Все мы немножко виноваты в воровстве..." Альфред Политц не отрицал анализа мотивов, но считал, что методика их недоработана, /цитата:/ "поэтому доверчивым заказчикам сбывают под видом науки неприкрытую галиматью". Позднее он упрекал психологов в том, что они проводят опыты не над теми покупателями и не в той обстановке, которая требуется. Сам он делал это в "магазине Политца". Лихтер, которого сильно критиковал Политц, назвал его выступление "эмоциональной вспышкой". Некоторые психологи говорили, что анализом мотивов нельзя злоупотреблять, что это серьезное направлением нуждающееся в совершенствовании. В начале 50-х при Центре по изучению вопросов рекламы был создан специальный Комитет для оценки анализа мотивов. Председатель этого комитета, Уоллес Валфек, ознакомившись с делом, заявил, что анализ мотивов так же далек от жульничества, как от чудес. Ниже следуют 4 группы наиболее серьезных возражений против анализа мотивов.

1. Анализ мотивов не единственное средство решения коммерческих вопросов. Продажа зависит от многих факторов. Анализом мотивов (если только они не сводятся к комплексу Эдипа, инстинкту смерти и обучению туалета), можно пользоваться. По мнению профессора Смита, для успеха дела необходимо обнаруженные психоанализом подсознательные чувства поднимать до уровня сознания. Д-р Лихтер: "Насчет покупки товаров люди принимают решения не только подсознательные, но и вполне сознательные". Некоторые специалисты указывали на то, что анализ мотивов в 20-30% случаев не приносит никакой пользы, а другие рекомендовали пользоваться этим методом, как дополнительным.

2. При анализе мотивов неправомерно пользуются клиническими методами исследования, к тому же не вполне совершенными (как, например, тест Роршаха). Анализ мотивов требует много времени и обходится очень дорого. Нужны так же большие группы испытуемых (Валфек заметил, что самая большая группа, которую он видел, состояла из 200 человек, что совсем недостаточно). Ческин заявил, что групп менее 600 человек у него не бывает.

3. Анализ мотивов могут производить только знающие, опытные специалисты; как массовое средство, он не годится. Исследования по проекционным тестам не поддаются статистической обработке и допускают субъективное толкование.

4. Результаты психоаналитических исследований никогда не проверяются обычными объективными методами (прежде чем их начинают применять практически).

С другой стороны, многие практики охотно прибегают к анализу мотивов.

Моральной оценке метода анализа мотивов подлежит, прежде всего, сам факт психологического воздействия на миллионы людей. Допустимо ли оно? Некоторые специалисты изредка задумываются над этим вопросом, другие же убеждены в том, что такое воздействие прогрессивно. В доказательство приводят много примеров из разных отраслей неудовлетворенности и призывом приобретать все больше товаров для ликвидации этого промышленности и самодовольно восклицают: "Как все довольны!". В действительности не все довольны и далеко не всем нравится это непрерывно культивируемое стяжательство, якобы обеспечивающее Америке постоянное процветание. Что же произойдет с народом, когда он убедится, что такую уверенность в него вселяют руководители промышленности и правительства ради своих эгоистических целей? По существу ни один из вышеприведенных примеров не достоин положительной моральной оценки: ни поощрение хозяек к импульсивной трате денег, ни эксплуатация человеческих слабостей, ни развращение детей рекламой, ни вся эта расточительность, которую внушают населению. Это понимают и некоторые специалисты, занимающиеся такими делами. "Можно сказать, - пишет один из них, Николас Сэметэг, - что пользоваться доверием человека, эксплуатировать его неправильные представления, превращать в капитал его незнание - с точки зрения морали достойно порицания". "Ничем нельзя оправдать игру на зависти, алчности, ненависти, - пишет другой специалист, Миллер, - в конце концов, это влечет за собой неуважение к человеку". "В прошлом, - писал журнал "Нейшн", - социологи исследовали неразумное поведение человека с тем, чтобы его исправить, ныне же им с выгодой торгуют". "У нас нет доказательств, - пишет Бернайс Аллеи, - что большое количество материальных ценностей, например - автомобилей, сделало бы кого-нибудь более счастливым, - на самом деле факты говорят, по-видимому, об обратном". Куда же может привести такая пропаганда безграничного потребительства? Директор рекламного отдела одной крупной фирмы отвечает на этот вопрос так: "Если мы создаем общество только для того, чтобы удовлетворить автоматизированное производство, то мы можем разрушить самое ценное в нашем обществе". А известный экономист Роберт Лекахман заявляет: "Все эти хорошие вещи, достойные всеобщего восхищения, вызвали вместо этого хроническую экономическую ипохондрию". А д-р Лихтер проповедует комфорт, роскошь, престиж и вообще борьбу с американским пуританством и преимущества гедонистического отношения к жизни. Возникает, таким образом, моральное разногласие и к числу осуждающих присоединяются в некоторых случаях представители религии. Одновременно со спорами между специалиста ми возникают некоторые формы протеста и в самом населении.

Люди стали так скептически относиться к рекламе, что на них, кажется, никакая психологическая атака уже не действует. (Не это ли заставило специалистов по рекламе обратиться к области подсознательного?) Против таких атак появились мощные защитные механизмы. Люди не дают себя убеждать и в каждой обстановке пользуются возможностью выбора. А если человек знает, что произойдет дальше, он не дает себя серьезно обработать. Клайд Миллер писал в книге "Процесс убеждения": "Когда мы учимся распознавать намерения этих деятелей, пытающихся убеждать нас, мы вырабатываем у себя "рефлекс опознания". Такой рефлекс может защитить нас не только от мелкого надувательства специалистов по психологическому воздействию, заправляющих делами нашей повседневной жизни, но также от фальшивых внушений облеченных властью руководителей". Однако одной только рациональной защитой от психоманипуляторов проблема не решается. Такая линия поведения не только непрактична, но и непривлекательна. Это должен быть мрачный мир, в котором живут люди постоянно спокойные, разумные, правильно думающие. Иногда приятнее и легче быть нелогичным. Я предпочитаю быть нелогичной по своей воле и убеждению, чем подвергаться манипуляциям со стороны. Мне кажется, что наиболее серьезным проступком психоманипуляторов следует считать их вторжение в тайны нашего сознания, а эти тайны мы должны защищать.

15. Психологические аспекты деятельности руководителя

Психологические аспекты деятельности руководителя:

-          психологические особенности управленческого труда вообще, его специфика в различных сферах деятельности;

-          психологический анализ личности руководителя, психологические требования к личностным качествам руководителя;

-          психологические аспекты принятия управленческого решения;

-          индивидуальный стиль управления руководителя и проблемы его коррекции.

Психологические функции руководителя.

Эмоциональная поддержка, создание эмоционального климата – основная психологическая функция руководителя.

Приспособить группу к себе.

Проблемы деятельности женщины-руководителя

Психологией лидерства интересуются давно. Лидер - это, прежде всего человек, на поведение которого ориентированны члены группы; именно он задаёт тон и некий стандарт поведения, определяя цели и задачи группы. Именно он имеет психологическое право принудить членов группы выполнять поставленные перед ним задачи. Иными словами , лидер обладает властью. И, наконец, самое главное - лидер принимает на себя ответственность за группу людей и за её действия.

 Замечено, что среди истинных лидеров нет явных дураков. Интеллект для них обязателен. “ Они даже могут быть необразованны с точки зрения абстрактного интеллекта, но умение управлять людьми или социальный интеллект им присущ непременно. Очень важно то, что большинство лидеров склонны принимать решения индивидуально, не подчиняясь внешнему давлению. Интеллектуальная независимость - вот, что отличает настоящего лидера. Кроме того, он эмоционально стабилен . На языке психологов это ценное качество называется “ инфарктоустойчивостью “ - отсутствием страха и тревоги. Невротизм лидеру противопоказан.

Наверное, в вашем воображении уже возник образ преуспевающего мужчины, уверенного в себе руководителя или бизнесмена ... Так и было до недавнего времени, пока на жизненной арене не появились деловые женщины, яркие личности, инициативные, энергичные, не боящиеся трудностей. Наше общество ещё далеко от стабильности, а ведь именно в устойчивом обществе женщина имеет больше шансов занять лидерские позиции. В нашем обществе женщина оказалась в парадоксальной ситуации: на неё взвалили всю ответственность за семью, тогда как мужчина от семейной ответственности был отстранён. У женщин не было возможностей для функционирования вне семьи, возможностей для деловой активности. Сейчас на нашу почву всё больше переносится западная модель культуры, и появился ранее не существовавший тип деловой женщины. Но за всё надо платить - в новой роли женщины вынуждены отказаться от традиционных женских ценностей, принимая ценности традиционно мужские. Конфликт состоит в противоречии ценностей “ семья, дом, любовь “ и ценностей независимости и роста. Занимая руководящий пост, они всеми силами старались упразднить в себе лидера, потому что беспрекословное послушание вышестоящим лицам было несовместимо с такими качествами настоящего лидера, как азарт, инициатива, строптивость, в конце концов. В силу этих причин многие были сродни секретаршам.

Пожалуй, наиболее полно психология деловой женщины была изучена американскими докторами Маргарет Хеннинг и Анн Жарден

Восхождение по лестнице успеха оказалось делом тяжёлым и небезопасным. Деловая женщина должна постоянно доказывать себе и окружающим, что занимается именно своим делом. Примерно 1/3 всех нервных расстройств у бизнес-леди происходит от столкновения их роли руководителя на работе и исполнителя дома. Оба автора пришли к выводу, что главная помеха деловой карьеры многих женщин - в неумении девочек, а затем и женщин ладить между собой, " играть в команде “, быть снисходительными к недостаткам других людей.

 Но у женщины есть ряд преимуществ, реализовав которые, она может стать успешным руководителем. Женщина-лидер обладает более тонким социальным интеллектом, она тоньше ощущает нюансы отношений, в том числе и отношение к себе. Она умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей. Правда , её больше , чем мужчин , подстерегает опасность пойти на поводу у своих эмоций . А истеричность и лидерство - есть вещи несовместимые .

Женщина обладает большей контактностью и практичностью мышления. Если мужчина склонен строить долгосрочные планы, рассчитывать на долгосрочную перспективу, то женщина предпочитает конкретно гарантированный результат, " здесь и сейчас “. Женщина лучше мужчины контролирует свои и чужие ошибки; она, как правило, лучше формулирует свои мысли и выражает идеи. Замечено, что она меньше, чем мужчины реагирует на ухаживания и сексуальные притязания в деловых отношениях. Она чётко различает дело и развлечения.

Один из главных подводных камней на пути развития карьеры деловой женщины - нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, более развитый консерватизм, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях, вязнуть в системе человеческих отношений. Эти “ демоны “ могут сыграть злую шутку с деловой женщиной. Поэтому всегда желателен совет мужчины .

Каков же портрет идеальной “ леди - босс “?

Его нарисовали М. Хенинг и А. Жарден. Это яркая личность, она женственна, не жестока и не холодна, интеллектуально и физически активна, решения принимает сама, но прекрасно улавливает настроения других; ей несвойственна мелочная опека подчиненных. Она готова рисковать, целеустремлённа, уверенна в себе, достойно реагирует на критику, замечания и даже оскорбления. Умеет оперативно переключаться с одной социальной роли (“ руководитель, деловая женщина) на другую (“дочь, мать, жена “), уверенна в понимании, поддержке и помощи со стороны мужа и детей.

И ещё одно немаловажное условие, а может быть, и самое важное: проблема наиболее полной реализации своих способностей в достижении жизненных целей может быть решена только совместными усилиями с мужчинами. Женщина - лидер зачастую демонстративно игнорирует и даже противостоит возможному сотрудничеству с мужчинами, подсознательно оберегая свою территорию от соперника противоположного пола, тем более что ранее эта территория принадлежала ему. Это заведомо бесперспективный ход, путём которого женщина - лидер лишает себя “опыта предыдущего поколения “, что неверно по сути.

Врождённые качества - необходимое, но недостаточное условие для настоящего лидера.

Ещё совет: вместо того, чтобы подолгу анализировать проблему, надо смотреть в будущее, думать, как избежать повторения ошибки в дальнейшем. Не надо также бояться говорить с человеком прямо: любой откровенный разговор только прибавит вам очков. Быть руководителем в России - двойная ответственность. К сожалению , культура отношений между начальником и подчинённым здесь , мягко говоря , отличается от западной модели .

Наиболее значимым мотивом трудовой деятельности у женщин оказался мотив материальный, хотя и с оттенком психологическим: им нравится иметь свой заработок и быть независимыми.

На втором месте - мотив морально-этического плана: они работают, потому что благодаря работе ощущают себя нужными людьми и не представляют свою жизнь без работы.

На третьем месте - мотивы, которые я бы назвала “компенсаторными “: благодаря работе женщины не чувствуют себя одинокими; на работе они забывают о домашних и личных неурядицах, неприятностях.

Женщины очень поздно решаются делать карьеру. Часто только через десять лет работы на фирме они решаются занять более высокое положение, но для запланированной карьеры это слишком поздно!

Большинство женщин слишком пассивно. Вместо того чтобы что-то предпринять самим, они позволяют событиям идти своим чередом.

Женщины считают, что решающим фактором профессионального успеха является их самореализация. В результате такой "эгоцентричности" они перестают интересоваться более существенными вещами в своем окружении, такими, скажем, как система отношений и информационных каналов на предприятии, возникающих на неофициальном уровне. Они не признают и не воспринимают каких-либо лояльных взаимных отношений, зависимостей отношений типа "ты - мне, я - тебе", взаимной полезности, протекций, возникающих между сотрудниками и всегда учитываемых в известной степени в своей деятельности мужчинами.

Женщины воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию. Мужчины же понимают под карьерой престижные и перспективные должности.

Мужчины соотносят выполняемую ими работу исключительно со своими представлениями о карьере, т.е. рассматривают ее как продвижение по службе, преуспевание. Женщины разделяют два понятия: выполняемую работу и карьеру. Работа для них осуществляется "здесь и сейчас", а карьера является исключительно личной целью, о результатах достижения которой может судить только сама женщина.

С самого детства мужчины настроены на то, что они будут работать, чтобы, по меньшей мере, суметь прокормить семью. Только незначительная часть женщин в детстве задумывалась над этим вопросом. Большинство же из них надеется найти кого-то, кто будет их содержать. Разница в настрое и направлении мышления, вытекающая из различных представлений, складывающихся еще в детстве, огромна.

Мужчины рассматривают карьеру как существенную составную часть своей жизни. Если возникают какие-либо проблемы личного характера, то мужчины ищут возможности "передергивать" личную и профессиональную "карты". Женщины же настаивают на четком разграничении личных и профессиональных проблем, в случае конфликта они однозначно выбирают тот или иной путь.

Если мужчины начинают свою работу на фирме, то они уже автоматически имеют "генеральский жезл в ранце".

Женщины же, напротив, своей работой должны постоянно доказывать, что они занимаются своим делом, хотя все и предполагают обратное.

Другое типичное различие относится к понятию "личная стратегия".

Мужчины определяют ее как достижение поставленной цели. Когда перед ними стоит новая задача, они постоянно задаются вопросом: "Что мне это даст?" Это решающий вопрос, так как он ставит на карту их будущее.

Элемент времени отсутствует в рассуждениях у женщин. Они лишь думают о том, как можно лучше решить проблему в данном месте и в настоящий момент, не учитывая, какие последствия эта проблема будет иметь для них в будущем.

В проведённых Научным центом исследованиях, опрошенные женщины отметили, что работа позволяет им проявлять творчество, инициативу, вызывает уважительное отношение со стороны знакомых, друзей, родственников. Но эти последние престижные моменты имеют малое значение. Настораживает и даёт пищу для размышлений тот факт, что для женщин мотивы труда являются как бы внешними, труд в меньшей степени является самоценностью.

На профессиональный статус женщины серьёзное влияние оказывает её семейное положение, необходимость совмещения ролей, что ограничивает выбор деятельности, затрудняет должностное продвижение, создаёт трудности в работе. Около 1/3 опрошенных указали на большую нервную нагрузку , 14% работниц и 19% служащих отметили усталость, вызываемую домашней работой и болезнью детей.

Таким образом, собственно профессиональные трудности отступают перед чрезмерной нагрузкой женщин - на работе и дома. Отсюда и усталость, и постоянное нервное напряжение, боязнь не успеть, не справиться и т.п. Разумеется, все эти привходящие обстоятельства затрудняют полноценное включение женщин в профессиональную деятельность.

Попробуем обобщить те психологические черты, которые характеризуют современную женщину.

Прежде всего, это глубокое осознание равноправия, равенства своих возможностей и способностей к участию во всех сферах жизни общества.

Другой важной чертой является признание необходимости сочетания различных социальных ролей - не только активной участницы трудовой и общественной жизни, но и “ хозяйки дома“, матери. Женщины избирают различные варианты сочетания этих ролей, хотя большинство устойчиво ориентируются на одинаковую их значимость. Конкретный выбор жизненного пути женщина делает сама в соответствии со своими личными качествами, предпочтениями, вкусами, обстоятельствами жизни, но возможность такого выбора сильно зависят от того, какую экономическую и моральную поддержку окажет ей государство и общество на каждом из избранных ею путей.

Однако никакая, даже самая прогрессивная, социальная практика не может отменить психологические трудности, которые возникают при “двойной “ занятости женщины на работе и дома.

Равноправное положение женщины в обществе существенно изменяет традиционные представления о таких чертах, как мужественность и женственность. Женщине теперь в большей мере присущи такие образцы поведения, которые ранее закреплялись за мужчинами, например, навык и способность принимать решения, отстаивать своё мнение, независимость.

Как, будучи менеджером, содействовать эмансипации.

Это не только терпимое отношение к противоположному полу, но и оказание помощи другому в освобождении от той роли, которая не отвечает его потребностям и принижает чувство собственного достоинства. Поэтому я посоветовала бы руководителям активно поддерживать своих сотрудниц, если они попытаются освободиться от дискриминирующих их ситуаций. Что для этого нужно знать?

·     Прежде всего, способствовать возникновению у них самоуважения.

·     Помочь стать экономически независимыми.

·     Предоставить им исключительное право принимать решение - иметь детей или нет.

·     Способствовать взаимоуважению между сотрудниками различного пола.

Управление людьми это искусство. Ему нельзя за неделю выучиться, только практика, годы работы, много прочитанных книг и только отдельные теоретические методы, работающие в реальной жизни.

Желаю Вам успехов на данном поприще!

Литература

Основная литература

1.       Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003. – 416 с.

Дополнительные источники

1.       Дейл Карнеги. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Пер.с англ. – М.: Топикал-Цитадель, 1995.

2.       Еникеев М.И. Общая психология: учебник для вузов. – М.: Изд-во ПРИОР, 2000. – 400 с.

3.       Каппони В., Новак Т. Сам себе психолог. – СПб.: Питер, 2002. – 224 с.: ил. – (Серия "Сам себе психолог").

4.       Литвак М.Е. Командовать или подчиняться? Изд.2-е, доп. (Серия "Психологические этюды") – Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс", 2002. – 384 с.

5.       Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие. 2-е издание. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 254 с.

6.       Мэри Кэй Эш. Мэри Кэй об умении работать с людьми. – М.: 2002. – 191 с.

7.       Сеть Internet.

8.       Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Серия "Учебники ХХI века". – Ростов-на-Дону: "Феникс", 2001. – 512 с.

9.       Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн.: Харвест, 2002. – 640 с. (Библиотека практической психологии).

Любопытные мнения

Сто советов руководителю: как стимулировать инициативу работников.

1.                 Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас не поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения вашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы.

2.                 Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.

3.                 Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах организационной культуры – традиционных процедурах и нормах – которые душат и ограничивают инициативу.

4.                 Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.

5.                 Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.

6.                 Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.

7.                 Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.

8.                 Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение.

9.                 Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.

10.            Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.

11.            Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.

12.            Ориентируйте или научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту.

13.            Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области.

14.            Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.

15.            Выявите и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.

16.            Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.

17.            Поручайте своим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызвало бы у них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему удовлетворены делом.

18.            Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников.

19.            "Бросайте вызов" подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить.

20.            Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем прошлый раз.

21.            Помогите своим подчиненным воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.

22.            Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую активность.

23.            Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль работы не обязательно означает – лучший.

24.            Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий – это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо партисипативный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Однако предпочтительным всегда должен быть партисипативный стиль.

25.            Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы.

26.            Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.

27.            Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.

28.            Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.

29.            Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.

30.            Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы.

31.            Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной.

32.            Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои собственные творческие способности и каким образом они хотели бы их реализовать. В каждой организации есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из их числа "Мозговые команды", которые помогали бы в поиске оригинальных решений.

33.            Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личностей, от природы способных к творчеству.

34.            Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете.

35.            Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.

36.            С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и мене структурированные подходы к ее решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок.

37.            Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.

38.            Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец определите им сферу специализации и расширяйте ее при каждом удобном случае.

39.            Старайтесь избегать "авралов" и загружать сотрудников сверхсрочными вопросами, которые неизбежно получают скороспелые ответы.

40.            Постарайтесь работать таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем, не давайте им зациклиться на одной проблеме.

41.            Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности.

42.            Позаботьтесь о том, чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы.

43.            Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения – основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству.

44.            Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде как правило, человек замечает 10%, одновременно упуская 90% ее достоинств.

45.            Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникало соперничество, подозрительность, недоверие.

46.            Выделите отдельные помещения, где один или несколько человек могли бы уединиться, чтобы пораскинуть мозгами.

47.            Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений.

48.            Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других.

49.            Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время оступившись один раз, человек может потерять веру в свои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно.

50.            Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах.

51.            Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую.

52.            Руководители, чьи усилия направлены на избежание ошибок, часто "вместе с водой выплескивают и ребенка". Оцените оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва тщательно изучить все ее положительные аспекты и преимущества. Только сделав это, прикидывайте, как ее можно осуществить и какие при этом возникают трудности.

53.            Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их "бредовые" идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений.

54.            Помните, что "на ошибках учатся". Из всего извлекайте полезные уроки.

55.            Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно.

56.            Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы "за" своих подчиненных, а не "против" них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями и требованиями "сверху", что всякая новая идея или предложение воспринимается ими как еще один опус подобного рода.

57.            Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить.

58.            Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность.

59.            Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства.

60.            Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника и босса.

61.            Будьте лояльны по отношению к своим подчиненным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы.

62.            Будьте симпатичным, приятным в общении и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, ироничным и прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушивайте подчиненных и искренне смейтесь вместе с ними.

63.            Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно.

64.            Будьте в качестве буфера между подчиненными и поступающими извне требованиями и проблемами.

65.            Сделайте партисипативное управление реальностью, а не мифом, причем на всех уровнях. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения.

66.            Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулировании долгосрочных планов.

67.            Расширяйте обмен информацией внутри организации.

68.            Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу.

69.            Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а так же значение своего собственного вклада в дело их выполнения.

70.            Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами иногда порождают скрытность, конъюнктурщину, интриганство, конфортизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчества.

71.            Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги.

72.            Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников.

73.            За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения, предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха.

74.            Лично благодарите за хорошую работу. При этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей группы или отдела.

75.            Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, например в форме ярких плакатов-диаграмм.

76.            Организуйте грамоту или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги работников.

77.            Добейтесь того, чтобы активно проявивший себя сотрудник попал на страницы вашего предприятия или даже местной печати.

78.            Развивайте систему коммуникаций внутри предприятия. Это канал распространения информации о его перспективных планах, которые подталкивают инициативу.

79.            Создайте условия для общения творчески мыслящих людей, особенно по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе работников с разными взглядами на проблему и разной специализацией.

80.            Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы.

81.            Если в работе допущены ошибки, пометьте их у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть.

82.            Повышайте квалификацию ваших сотрудников, организуя курсы обмена опытом.

83.            Способствуйте максимизации свободы коммуникации и вовлечению в этот процесс большего числа людей.

84.            Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности стоит реализовать в первую очередь, с обязательной привязкой разговора к конкретной нововведенческой идее.

85.            Барьеры между подразделениями должны быть подвижными и легкопроходимыми. Это будет способствовать междисциплинарному подходу к решению проблем. Не допускайте соперничества между подразделениями.

86.            Хотя "одна голова хорошо, а две лучше" и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные идеям большинства.

87.            Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи.

88.            Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений, независимо от того, кто их авторы.

89.            Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс.

90.            Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, чтобы они проводили специальные учебные занятия и деловые игры с сотрудниками вашей организации.

91.            Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие способности и инициативу других.

92.            Совершенствуйте свои собственные творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх.

93.            Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.

94.            Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конкретные идеи, приложения и дела. Нельзя сидеть и ждать сложа руки.

95.            Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения.

96.            Поддерживайте своей рекомендацией инициативы ваших подчиненных, направляемые вышестоящему руководству. Обеспечьте обратную связь.

97.            Всячески поддерживайте и способствуйте установлению неформальных отношений между высшим руководством организации и авторами оригинальных решений.

98.            Поинтересуйтесь настроением работников, недавно пришедших в организацию, а так же ее ветеранов.

99.            Подумайте, чем можно возродить интерес к работе у сотрудников, которые чувствуют, что они уже полностью выложились.

100.       Не рассматривайте стимулирование творческой деятельности как какую-то дополнительную уловку, сделайте его частью общей управленческой политики.

1.                 Слушайся начальника глупого, потому что он глуп. Слушайся начальника умного, потому что он умен. С умным договорись, глупого обдури. А если не можешь обдурить, то не говори, что он глуп, а подумай, не глуп ли ты сам. И если ты вдруг придешь к такому неутешительному выводу, я тебя поздравляю: сделан очень важный шаг для выхода из глупого состояния.

2.                 Не думай о деле, думай о себе. Дело от этого только выиграет, а ты тем более. Например, я – педагог, и думаю, прежде всего, о себе. Я преуспею только если вы - мои студенты - успешно освоите учебную программу. Поэтому качество обучения для меня даже важнее, чем для студента.

3.                 Лучше искать ошибки у себя, чем у начальника. Свои ошибки я могу исправить, и это будет способствовать моему росту.

4.                 С умным просто, с дураком сложно. Умный, как японская техника, сложная по конструкции, но простая в управлении. Дурак устроен примитивно. Сложность общения с ним заключается в том, что он не осознает, что он дурак.

5.                 Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими. /Пубилий/

6.                 Власть над людьми приобретается лишь посредством служения им - это правило, не имеющее исключений. /В. Кузен/

7.                 Помните, не всем понравятся происходящие в вас изменения. Просто не делитесь с ними своими планами. Они просто хотят низвести вас до того уровня, где сами находятся. Старайтесь окружать себя теми людьми, которые разделяют ваши высокие устремления и поддерживают ваше чувство собственного достоинства.

[1] Наблюдение – метод психологического исследования, рассчитанный на непосредственное получение нужной информации через органы чувств.

[2] Тест – стандартизированная психологическая методика, предназначенная для сравнительной количественной оценки у человека изучаемого психического качества.

[3] Валидность – соответствие теста изучаемому психическому свойству.

[4] Надежность – помехоустойчивость

[5] Опрос – метод психологического изучения, в процессе применения которого людям задаются вопросы и на основе ответов судят о психологии этих людей.

[6] Бихевиоризм – от англ.behaviour - поведение

[7] Когнитивная психология – от лат.cognitio (знание)

[8] Темперамент - от лат.temperamentum (соотношение, смешение частей)

[9] Акцентуация – от лат.accentus (ударение, подчеркивание)

[10] Социограмма – графический рисунок, с помощью которого условно представлена система личных взаимоотношений в малой группе.